流程管理手册Word文档格式.docx
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第4条流程管理制度适用范围
流程管理制度适用的流程范围包括公司与下属分支机构两个层面所有公司级流程及和部分重要的部门级流程；
重要性程度不高的部门级流程和岗位级流程不包括在内。
各部门可按照或借鉴流程管理制度的总体方法与框架，自行对岗位级流程及各种非流程形式的现行制度进行统一管理。
第二章流程的分类分级标准
公司的流程管理体系遵循结构化管理模式，将运营中的流程体系按照级别与类别进行划分，配套组织结构和职能体系进行分类分级管理。
第5条流程分类
公司的流程框架模型是基于eTOM业务框架模型，并根据自身运营情况做了针对性的修改。
具体流程框架中的各级流程模块，用于指导具体流程的建设与设置。
流程根据具体的作用归属于不同模块。
第6条流程分级
根据流程的属性将公司现有的、未来规划的流程分成公司级、部门级和岗位级三个级别，流程分级判断标准的具体内容如下：
流程级别
定义
说明
形式
部门
提交物
公司级
决定公司未来发展，关乎企业存亡的流程群组
必须由公司最高层掌控
公司流程管理的重点
关键流程选择的范围
满足其中一个条件就可以判断为公司级流程
质量管理体系确定的二阶文件
SOX法案要求的流程材料
流程内容涉及公司所有部门
流程内容跨越综合线、业务线和网络线
涉及战略规划、财务数据等公司重要信息
对公司安全、形象、控制影响较大
其他密级较高的文件
部门级
公司各部门之间相互接口、互相联动的，直接影响公司业务相互配合发展的流程群组
可以由流程责任部门或者综合部统一协调管理
部门级的流程的管理主体是责任部门
没有达到公司级流程的标准，但是对企业运营有较大影响
部分质量管理体系确定的三阶文件
涉及SOX的关键控制点
流程内容跨部门，但是没有跨越综合线、业务线和网络线
流程产生的文件、信息将作为其它部门或者下一个流程的重要参考根据
岗位级
公司各部门内部相应的业务处理流程
由部门内部负责流程组织管理
部门级的流程的管理主体是部门内的责任处室
属于流程范畴，不属于公司级和部门级的流程
部门内各处室之间的操作流程
各处室对具体岗位的操作指导
只是在部门内部使用，不涉及另外一个部门
部门内部使用的一般性文件
注：
SOX法案是指《2002年公众公司会计改革和投资者保护法》（简称SOX法案）
第7条流程描述规则
流程管理采用统一的规范和标准对流程进行描述，结合质量管理体系和SOX的要求，公司层面各级别流程均依照公司流程描述标准模板进行描述、规范和备档。
描述要素
流程名称
流程名称由流程责任部门拟定，拟定时避免与已有的流程名称重复
流程目的
流程存在的意义，即流程给公司以及部门带来的价值或能够解决的问题
适用范围
流程的使用部门以及使用条件
职责与分工
流程责任部门和执行部门在整个流程过程中的主要工作内容
名词释义
对流程内容描述中的相关专有名词进行解释
流程内容
主要通过流程环节、流程参与岗位、相关记录（流程中输入或输出文档）、工作要求和准则（各个环节对应岗位工作内容描述）等几个方面对流程工作流进行刻划
相关制度/流程及部门
流程过程中所涉及的相关法律、法规、公司规定等。
相关记录
流程运行期间，最初阶段的输入信息记录、中间阶段的过程信息记录、最终的输出信息记录
岗位说明
流程中涉及到的岗位所在的部门
岗位
流程中涉及到的相关岗位
岗位职责
具体岗位在流程中所从事的具体工作内容
岗位绩效
针对具体岗位职责所设定的考核指标
关键控制点
流程中的重要环节，其工作质量的好坏对整个流程的输出成果影响很大
评估内容
关键控制点上需要重点考查的工作内容
评估标准
针对评估内容所设定的考核指标
评估信息来源
获取评估内容的主要渠道
考核对象
关键控制点上所涉及的主要人员
考核人选
对考核对象进行考核的人员
第三章流程管理的组织结构及职责界定
第8条分级管控的组织管理
公司流程管理工作依据职能管理与流程管理相结合的原则、流程管理自上而下的原则，采用职能组织与委员会制相结合的组织方式：
流程管理委员会和职能组织相结合。
公司“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构。
流程管理职能部门和流程管理岗位是流程管理的执行机构。
图4.1流程管理组织示意图
第9条各级流程管理结构的主要职责
1．流程管理委员会
企业流程管理最高决策和审批机构，由企业高层领导与各部门领导组成，指导流程管理的方向，并负责流程管理工作的主要决策。
主要责任如下：
（1）负责流程管理规划的审批，相关制度的发布审批；
（2）负责重大流程优化工作的最终决策；
（3）负责企业级关键流程的评审；
（4）负责其它涉及企业流程管理体系优化工作的重大决策。
2．流程管理职能部门
由流程责任部门和归口管理部门组成。
流程责任部门负责相关流程的建立、发布、优化、废止工作，并负责宣贯、培训、协调、组织工作。
归口管理部门负责流程管理各项制度的制定，以及对企业关键流程的执行情况的评估管控。
主要职责如下：
（1）负责企业流程体系框架以及流程管理制度的建立与动态优化；
（2）负责企业流程的整体管控，指导各部门实施流程管理；
（3）负责企业流程IT固化需求提出，利用信息系统推动流程信息化管理进程；
（4）组织企业级流程的建立、发布、优化及废止管理，负责企业流程知识库的建立和更新，落实流程的生命周期管理；
（5）负责企业级流程的建立、优化、废止申请的审批组织协调工作和流程的发布工作；
（6）负责企业各级各类流程文档的备案管理；
（7）会同人力资源部组织企业流程的培训、交流等相关工作。
3．流程管理岗位
由各部门的流程管理员组成。
流程管理员负责部门内流程管理工作，以及流程建立、发布、优化、废止工作的发起工作，并负责响应流程管理职能部门对流程管理工作的具体要求。
具体工作职责如下：
（1）负责部门级和岗位级流程的建立、优化、废止申请与实施工作；
（2）参与企业级流程建立、优化、废止工作；
（3）依照归口管理部门的相关要求针对部门级和岗位级流程实施调研并及时反馈流程执行过程中存在的问题；
（4）负责部门级和岗位级流程指标的设定与动态调整；
（5）负责本部门流程文件的留存备查以及向归口管理部门的提交报备；
（6）协调归口管理部门组织本部门员工的流程培训，确保流程执行到位。
第10条流程管理主要机构权责
流程管理主要机构权责如下表所示：
流程管理主要机构权责
流程分级
流程管理机构
公司级流程
部门级流程
岗位级流程
流程管理委员会
决策审批
综合部
流程分级判断
流程会审组织
方案发布
流程的执行监控
流程调研评估考核
备案
部门流程调研、评估与考核
流程责任部门
流程方案建议
流程建立、优化与废止的申请
新建、优化与废止流程实施
流程建立、优化与废止的实施
流程调研、评估
流程相关部门
流程方案评估和建议
配合新建、优化与废止流程实施
新建优化流程实施
流程建立、优化与废止的实施配合
第四章流程生命周期管理
第11条流程管理基于流程生命周期管理，包括流程的建立与发布、流程的实施与推广、流程的反馈与优化、以及流程的废止四个阶段，各阶段的控制环节与内容如下表所示：
流程生命周期的管理
流程生命周期
控制环节
工作内容
流程的建立与发布
流程建立
流程责任部门对需要建立的流程经过全面分析并向归口管理部门提出流程需求草案，如归口管理部门判断为企业级流程，则联系相关部门联席对流程责任部门提出的流程需求草案进行可行性分析，如果可行，各部门配合制定详细流程，如果不可行，则由流程责任部门重新制定方案
流程试运行
流程制定完成后，流程责任部门向流程管理委员会递交流程试运行申请，获得通过后，由归口管理部门发布流程试运行通知，各部门配合流程运行，在运行过程中,如果流程需要优化，流程责任部门负责该流程的优化工作。
如果流程平稳运行，不需要优化，则进行流程发布审批。
流程试运行的周期一般为2至4周
流程发布
流程试运行完成后，流程责任部门向流程管理委员会提出流程正式运行申请，流程管理委员会进行审批，如果不同意正式运行，则重新转入流程优化程序，如果审批通过，则进行流程发布
流程归档
流程正式发布实施后，流程责任部门、归口管理部门及流程相关部门共同完成对该流程相关资料的归档备案
流程的实施与推广
流程实施部署
流程责任部门组织与准备流程布署，负责编写流程部署与推广计划，该计划需要经过流程管理委员会审批，并交归口管理部门归档
流程培训
流程责任部门负责对相关部门的流程执行人员进行设计或者优化后流程的实施培训工作
推广新流程
流程责任部门负责流程的部署与推广工作，执行流程部署与推广计划。
另外，流程责任部门还需要协调与平衡各部门之间的利益和责任，控制流程推广中的风险，确保流程实施与推广工作的顺利开展
流程推广评估总结
流程责任部门负责总结流程实施推广工作，向流程管理委员会提交流程实施推广工作总结报告。
流程管理委员会审阅流程管理人员提交
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