森马近况汇总及ZARA&H&M供应链资料Word文档格式.docx
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1 ZARA的供应链经营方式 4
2 ZARA业务流程（如图1）分析 4
3 GAP公司的业务流程（如图2）分析 5
4 ZARA、GAP业务流程所需时间对比（如图3） 6
5 总结 6
二. 用品牌指导极速供应链 6
1 产品组织与设计 6
2 采购与生产 8
3 结论 10
三. 服装行业的DELL
――ZARA快速供应链及其IT支撑剖析 11
1 独特的商业战略 12
2 ZARA的供应链剖析 14
五. 解密Zara快速供应链大集中系统背后支撑 18
1 “大集中”系统 18
六. 时装巨头H&
M和ZARA的供应链对决 19
1 双供应链 19
森马资讯
一、森马今年供应商减半，年内完成建设温州梦多多小镇
2014.05.17
5月17日讯，森马（拓展选址信息）服饰日前在与机构交流时表示，公司今年提出供应商减半，促使订单向大供应商集中，与其开展更深层次合作，共同研究提升技术及面料，控制产品的交期和质量，降低采购成本。
公司指出，未来将加强供应链管理，完成松散型供应链向集中式供应链发展。
以前松散型的供应商模式对品质把控和交期控制都提出很大的挑战，不利于公司规模化发展，公司引进了一些国际化的采购人才，对采购模式进行调整，使订单更为集中，使SKU更加有效。
另外，公司表示，温州梦多多小镇主题乐园目前正在进行中，预计最快今年年内会完成建设。
有分析师认为，目前主题乐园由集团培育，或等其运营相对成熟，实现稳定营业的时候纳入上市公司。
二、森马服饰:
2014第一季度报表质量靓丽,弹性发货有望带来Q2收入增长提速
2014-05-05
森马休闲装调整后的财务效果已经显现,而供应链的进一步整合为长期发展储备动能。
2013年休闲装业务的重点在于渠道优化、存货优化及供应链整合,2014年仍在筑底储备新动能。
（1）Q1休闲装收入略有下滑,主要源于公司今年采取“弹性发货”的多批次制度,对发货节奏进行调整（由原来集中发货变为多批次发货,是供应链改进中的一环,有利于缓解供应商生产压力、加盟商仓储及资金压力;
Q2受益于此收入有望加速）。
三、轻资产模式
公司是服装行业上市公司中资产结构最轻的公司，具体表现在它的所有产品生产过程全部外包，没有任何自建产能。
在营销渠道方面，95%以上的店铺类型都是加盟店，90%以上的销售额来自于加盟批发收入。
公司一年举行四次订货会，并有补充订货制度和配货制度，其中订货会确定的订单占全年销量的80%以上，可以采用“以销定产”和“以产定购”的方式来整合产业链，在有销售保证的前提下灵活调整产量和原材料购进量，保证较高的产销率；
在公司生产外包的前提下，不需要投入自有资金购置新的产能设备，就可以实现产量的跨越式增长，这也保障了公司在力拓渠道销量猛增的情况下，能够保证充足的产品供给。
四、全球采购策略应对成本上涨压力
原材料、人工成本等上涨是必然趋势，公司着手研究全球采购。
由于越南的人工成本较低、关税几乎为零、增值税率比国内低，公司已将全球采购的目标锁定在越南。
公司将改变过去单一的依靠外贸公司下单的方式，组建自己的外贸采购团队。
假设行业的平均成本上涨20%，公司希望控制在15%以下。
另外，公司由于有规模优势，在采购方面具有更强的议价能力。
2008-2010年度，公司主营业务毛利率分别为29.75%、34.64%和36.45%。
五、森马_现代物流支撑高速发展
根据浙江森马服饰股份有限公司物流技术总监张振林介绍，森马虽然在2000年就认识到物流对于企业发展的重要性，开始注重提升门店配送能力，而真正意义上的物流体系构建则始于2004年。
在这一年，森马成功开设了276家专卖店。
随着业务规模和销售网络的不断扩大，森马感到物流已成为企业高速扩张的短板，必须加快提高物流配送的效率和准确性，更好地服务于连锁门店，以实现多品牌发展战略。
经过深入研究探索，森马提出了“供应链物流”的理念，把物流与供应链相结合，建设快速反应的供应链体系，借助先进的物流技术和管理手段解决物流瓶颈。
2006年，森马委托专业公司为其做了详细的物流诊断和咨询。
2007年9月，在对原有物流改善方案进行优化调整和多轮讨论比较之后，森马最终确定在温州和上海建立大型高度自动化的物流配送中心，满足全国数千家门店的订货与配送要求。
率先启动的上海物流配送中心由北起院负责建设，于2009年底建成并投入使用。
集仓储、拣选、配送为一体多功能、高效益、经济实用的全自动化配送中心，平均订单反应时间3.5小时，日吞吐能力70万件，可满足5000家专卖店、每年120亿元销售额的配送要求。
六、森马零售事业部商品数据管理培训总结
2014.04.19
3月14-16日，在浙江森马股份有限公司上海的总部里，由培训部精心打造的“门店管理专家”特训营第二期班顺利结束。
本次培训是森马公司针对店铺运营现状和团队能力要求，精心准备的大店经理商品管理训练。
来自全国各直属店铺店长物流商品等部门54人参加了本期培训。
此次特训营分为三天两夜，特别请到UTA时尚管理集团的资深实战专家于有为老师给大家做了两天两夜的《大店经理商品管理训练》。
于老师从事服装零售管理行业多年，给上万人次做过辅导与培训工作。
此次第一天课题为《库存管控的五大核心指标——数字化库存控制管理》，第二天为《从上货抓好商品运作－快进快销快甩的商品运营》。
此次培训是让大店经理们能够科学合理管理库存，学习建立快速商品运作体系，以快制胜，构建立体化销售管理体系。
学习核心指标，定期监控商品库存状况，通过对静态库存管理及动态库存管理的知识的了解，判断安全库存及警戒库存；
通过科学合理管理库存，及时发现问题，解决问题，包括补货及促销技巧；
结合实战案例，分析区域库存关键指标及对应解决策略，结合数据分析及案例练习，提高核心管理人员的实际运用能力。
于老师运用案例形象深入浅出的授课形式，与学员近距离沟通，时刻把握现场学员的需求与反馈，并调节现场气氛，激发学员学习状态，培训过程中频传笑声与掌声。
培训现场学员们，在团队分享的比拼中，每组学员积极努力，创先争优，充分发挥了森马人不服输、争勇创的精神。
三天两夜的培训，学员们一致表示受益匪浅，符合工作现状，具有指导意义，课程内容逻辑严谨，专业性强，学员普遍可以掌握，普遍获得有益于工作的工具和方法，对提高自身工作起到辅助作用。
七、森马服饰:
公司未来将受益于更加有效的规模化扩张
转型期,大小品牌均面临同样的挑战,拥有各自的长短。
对目前已上市的服装品牌商而言,其在品牌影响力、资金成本、与产业链的谈判能力等方面均相对强势;
但主要受制于变革期间所面临的内外部阻力,内部阻力源于层级复杂的内部组织架构,从而带来巨大的沟通成本;
外部阻力则来自于供应链上的各节点的利益再分配难题。
2013年以来的战略举措,即先稳定终端经销商,内外齐心,再调整终端门店,断臂止损,此后调整内部架构,降低内部沟通成本,下一步梳理供应链,适当释放供应链潜在利润点,我们判断公司未来将积极探索品牌集成式发展模式,目前的战略调整将为未来的规模化扩张打好基础。
公司未来的规模化扩张路径清晰。
在成人休闲装森马方面,以产品力提升为核心,提升对终端门店的掌控力,此外将探索品牌收购来运作品牌集合;
在童装巴拉巴拉方面,依托现有童装品牌的强势地位,扩大产品品类,收购国外品牌,将童装业务逐渐拓展到童装产业的层面。
在这些前台操作的同时,后台的内部组织架构、供应商管理等同步推进,未来的业绩增长预计将体现在低线城市扩张与提升单店产出上。
M相关资料
一.基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式的深度分析
1ZARA的供应链经营方式
“成本”发生在服装产业链上的每个节点，因此每个节点所发生的成本因子都需要考虑在内。
为实现盈利，则必须把顾客需求分解。
以服装行业为例：
顾客对时尚的理解重款式多过物料，也就是同样的物料可以设计出具有不断更新变化的时尚因素的新款式。
ZARA的重大流程创新之一就在于把款式设计与物料分开。
初期只生产当前季节预计销售量的20%，其他的销售量通过零售网点根据本地的实际需求，由总部汇总后，再利用已有的物料库存直接生产后配送。
而其他品牌通常会生产预计销售量的80%以上，且很少有机会可以补充货源。
导致的结果是，ZARA公司即使预计失误，也只会有少量的成品需要打折处理，而原本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。
其他品牌如果预计失准，则不得不面对大量的滞销品必须打折处理的后果。
ZARA的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单，每星期一次。
而GAP通常是通过订货会汇总需求量，由于物料供应问题，通常没补货机会。
一方面由预计与实际需求差异，容易形成滞销商品需打折处理，另一方面未能根据市场实际需求，推出新款式抢占市场。
2ZARA业务流程（如图1）分析
ZARA的业务特征之一：
“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”在公司业务流程外不间断进行。
公司有专门的时尚猎头到世界各地参加不同的时尚发布会以及到不同的大城市去收集潮人的着装信息，并不断反馈到总部，供设计师参考，以加快设计环节。
公司有专门人员关注物流的发布与供应信息。
分析后，采购一定数量的坯布（未染色的布料）备用。
ZARA的业务流程最显著特征：
只有生产的其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。
其他生产环节以及物流配送中心都在总部完成（方案A）。
通过一体化运作计划，资源的同步考虑和充分利用，确保整个集成供应链的可见性。
这一点
如果没细想，很难让人明白，特别是在全球化的今天。
西班牙的加工成本约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国生产会大大减少产品的加工成本。
但产品的加工成本只是零售店里商品总成本的一部分。
零售店里的商品总成本=产品的加工总成本+物流配送成本+零售店所归属成本
假设ZARA采用外包的方式在中国生产，然后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点（方案B），直观对比，方案B的总成本并不是方案A的五分之一。
产品的“加工成本”中只有“人工”是五分之一，而其他的“物料成本”基本相同，而“制造费用”中也只是相关的人工成本会较低，而其他成本因子如：
机器的折旧费也是基本相同。
发达国家的“物流成本”反而更低。
因此，方案A的成本约只会是方案B的2至3倍。
在总部生产重点是能够实现快速流程运作。
较竞争对手更快推出时装，才能保证产品的畅销。
减少滞销品所带来的潜在损失。
在总体上方案A带来的利润反而更多。
3GAP公司的业务流程（如图2）分析
GAP的业务流程是典型的品牌经营业务流程。
图中绿色表示GAP总部业务流程，浅蓝表示供应商相关流程。
深蓝表示加工厂业务流程。
黄色表示供应物流配送中心。
区别于ZARA模式，GAP的大部分业务流程须同企业外部的组织协同完成。
GAP每个季的设计周期通常为2~3个月，主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发（约10个款）。
而ZARA的设计师3~5天就需要设计一款，即同样完成一个系列，只须GAP的一半时间。
这就保证了ZARA产品的时尚卖点更快一点推出市场。
GAP公司的服装设计—产品决策—订货会流程远比ZARA拖沓，由于服装设计只停留在图纸阶段，设计师必须通过实际样办去确定设计的效果。
而GAP的多数加工厂远在中国，打
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