某上市地产公司组织管理手册文档格式.doc
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第二章 管控模式 6
2.1 管控模式介绍 6
2.2 管控模式选择 6
2.3 项目管理模式选择 7
第三章 组织结构及定位 9
3.1 组织结构设计 9
3.2 委员会设置说明 11
3.2.1 控股总部专业委员会定位 11
3.2.2 投资决策委员会 12
3.2.3 项目策划委员会 12
3.2.4 成本管理委员会 13
3.2.5 营销专业委员会 13
3.2.6 客户服务委员会 14
3.3 控股总部定位说明：
15
3.4 区域管理总部定位说明：
16
3.5 城市公司定位说明：
17
3.6 深圳地区定位 17
第四章 组织职能说明 18
4.1 部门通用职能 18
4.2 控股总部各部门职能 19
4.2.1 办公室 19
4.2.2 人力资源部 21
4.2.3 企业管理部 23
4.2.4 审计稽核部 25
4.2.5 法律事务部 27
4.2.6 信息技术部 29
4.2.7 董事会秘书处 30
4.2.8 控股财务部 32
4.2.9 地产财务部 35
4.2.10 发展部 38
4.2.11 成本管理部 40
4.2.12 采购管理部 42
4.2.13 营销中心 44
4.2.14 商业地产中心 46
4.2.15 策划设计中心 48
4.2.16 运营管理中心 50
4.2.17 客户服务中心 52
4.2.18 全国战略采购招标小组 55
4.3 区域管理总部职能 56
4.3.1 发展策划小组 56
4.3.2 运营管理小组 57
4.3.3 财务总监 59
4.3.4 行人总监 60
4.3.5 区域战略采购招标小组（X区域请查阅全国战略采购招标小组职能） 62
4.4 城市公司各部门职能 63
4.4.1 项目发展部 63
4.4.2 设计管理部 64
4.4.3 工程采购部 66
4.4.4 项目部 68
4.4.5 营销客服部 71
4.4.6 成本管理部 75
4.4.7 财务部 77
4.4.8 行政人事部 79
4.4.9 成本管理小组 82
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第一章编制说明
本手册重点描述招商局地产控股股份有限公司（以下简称招商地产）的管控模式、组织定位、组织结构，明晰招商地产各级组织的职能边界，理顺各级组织的管理关系，为公司的管理提升与管理精细化夯实基础。
本手册是招商地产组织管理的基本文件，基于公司业务发展需要和管理精细化的要求，并结合行业经验编制而成。
管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织结构，企业的管控模式、组织定位与组织结构需要随着外部环境、内部核心能力的变化而调整，当公司战略、管控模式、组织定位、组织结构、职责边界或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。
招商地产《组织管理手册》主要包括以下内容：
1.管控模式设计：
本部分主要介绍管控模式理论、管控模式的选择思路及项目管理模式的选择思路；
2.组织结构设计及定位：
本部分主要介绍基于管控模式理论、选择思路、招商地产业务及管理现状明确的组织结构设计方案，并说明方案中的各级组织定位；
3.组织职能设计：
本部分主要介绍在确定的管控模式及组织结构下，各级组织的职能设计方案。
本手册适用于控股总部、区域管理总部、城市公司及深圳地区。
其中深圳地区因其职能定位和组织设置的特殊性，将在总部手册基础上，补充编制深圳地区组织管理手册和权责手册，并报地产控股办公会审定。
本手册由控股总部办公室负责日常维护，办公室应根据公司战略规划和组织内外部环境变化的要求，定期组织对公司组织结构的适应性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时开展修订、调整方案并更新，组织结构在确定后一定阶段内应保持相对稳定。
本手册中，如无特别说明，简称如下：
1.本手册所称“公司”系指招商局地产控股股份有限公司；
2.本手册所称“控股总部”系指控股总部各职能部门；
3.本手册所称“区域管理总部”系指公司“三大区域”的区域管理总部；
4.本手册所称“城市公司”系指在各种组织结构下，由公司投资设立，具有持续开发能力，处于公司管理体系范围内的房地产开发公司，原则一个城市一个城市公司；
5.本手册所称“项目部”系指深圳招商地产有限公司或各城市公司管辖的项目部及精装修景观项目部；
6.本手册所称“专业委员会”系指控股总部层面设立的房地产项目投资审核委员会、项目策划委员会、成本管理委员会、营销专业委员会、客户服务委员会、绩效考核委员会；
7.本手册所称“控股分管领导”系指控股总部的业务分管领导（含控股总经理助理及以上人员）；
8.本手册所称“区域分管总”系指控股总部分管区域的领导（含控股总经理助理及以上人员）；
9.本手册所称“城市公司分管领导”系指城市公司内的业务分管领导（含城市公司总经理助理及以上人员）；
10.本手册所称“物业公司”系指为公司开发房地产项目提供物业管理服务的专业机构，通常指招商局物业管理有限公司及其下属机构；
11.本手册所称“深圳地区项目”系指深圳地区公司开发的房地产项目（包括惠州项目）；
所称“区外项目”系指深圳地区以外城市公司开发的房地产项目。
第二章管控模式
2.1管控模式介绍
2.1.1管控模式应是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为支持的动态系统：
2.1.2管控模式的确定通常包括：
明确组织管控模式及各级组织定位，划分各级组织的职能边界，设计组织结构并明晰权责体系。
2.2管控模式选择
2.2.1通常，总部对下属公司的管控模式按管控对象、集分权程度和业务相关性，可以分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种类型母子公司管控模式：
2.2.2综合招商地产控股总部与各下属公司之间的产品相关性及下属公司管理能力，现阶段招商地产控股总部对下属公司由运营管控型的管控模式逐步向战略管控型管控模式演进：
2.2.3招商地产倡导稳健经营，并进一步提出“以利润为导向，扩大规模、提速提效”，强调经营业绩的稳步提升。
为了更好地实现控股总部对各项开发业务的有效管控，招商地产对下属公司由运营管控型的管控模式逐步向战略管控型管控模式演进：
充分利用控股总部的资源和技术优势，对项目投资拓展、里程碑计划、产品定位及概念设计等关键环节进行决策，有效控制风险，实现稳健经营；
充分发挥城市公司作为公司产品及利润实现主体的作用，全面、快速推进项目开发。
2.3项目管理模式选择
2.3.1通常，房地产企业的项目管理可分为职能制、矩阵制、项目公司制三种项目管理模式：
2.3.2综合考虑项目开发责任主体对项目环境的快速反应并实现资源的高效利用，提升项目开发效率并有效控制开发风险，在城市公司内，同城多项目运作采用矩阵制项目管理模式，单项目采用项目公司制项目管理模式。
第三章组织结构及定位
3.1组织结构设计
3.1.1区域发展战略：
坚持以珠三角、长三角、环渤海区域为主，在成都、重庆、漳州、珠海、厦门、武汉等已进入城市持续发展。
寻找价值低洼带，关注有产业带支撑的二线城市以及三线城市。
3.1.2根据区域发展战略，短期内，珠三角、长三角、环渤海三大中心区域与已进入的X区域在区域发展规划、项目开发规模、人力资源配置等方面均存在一定差异。
因此，控股总部对三大中心区域与X区域采取差异化的组织结构设计。
3.1.3对于珠三角、长三角、环渤海三大中心区域，实行“控股总部、区域管理总部、城市公司”的“三级组织结构”，结构图如下：
3.1.4对于X区域（含成都、重庆、漳州、珠海、厦门、武汉等城市），实行“控股总部、城市公司”的二级组织结构，结构图如下：
3.1.5对于深圳地区项目（包括惠州项目），深圳地区公司采用矩阵制项目管理模式操作，角色定位介于其他区域管理总部和城市公司之间，为过渡性的虚拟区域管理总部，在控股总部授权范围内对项目开发过程中关键环节进行评审和决策，为下属项目部/公司提供专业支持与服务监控的管理机构。
详参《深圳地区公司组织管理手册》。
3.2委员会设置说明
3.2.1控股总部专业委员会定位
1）项目开发过程中各事项的专业评审及授权范围内的决策机构；
2）为地产控股办公会的决策提供专业支持的机构。
3.2.2投资决策委员会
1）组织结构：
2）职责说明：
A.参与研究公司土地发展战略、土地项目投资方向；
B.参与土地投资项目的前期考察；
C.负责审核土地投资项目的可行性分析，对项目投资进行表决；
D.控股发展部为投委会的秘书部门。
3.2.3项目策划委员会
A.项目策划委员会是公司策划设计工作的决策机构，负责审议项目的定位及概念方案并提出决策意见。
B.项目公司在完成项目产品定位和概念方案时，须上报策委会进行审定，项目分管领导须出席会议，形成决策性意见，指导方案设计。
C.在方案、初设和施工图阶段，城市公司/项目部/设计团队可根据具体情况和专业分类，自行召开专题会，邀请区域分管领导和相关技术人员进行研讨，由项目分管领导最终决策，不再上策委会讨论。
D.控股策划设计中心为项目策划委员会的秘书部门。
3.2.4成本管理委员会
A.成本管理委员会是公司成本管理和战略采购管理工作的决策和领导机构，向地产控股办公会负责；
B.负责编制和审定公司成本管理和战略采购管理方针及原则；
C.审核或审定公司成本管理和战略采购的重大事项和特殊事项；
D.负责指导深圳地区成本管理小组、各城市公司成本管理小组的成本管理相关工作；
E.负责指导全国战略采购招标小组及区域战略采购招标小组战略采购管理相关工作；
F.组织研究、总结和推广成本管理及战略采购管理先进经验；
G.控股成本管理部是成本管理委员会的秘书部门。
3.2.5营销专业委员会
A.负责对项目的市场定位、营销全程策划书、营销总体策略、上市策略和定价规范进行专业审核；
B.负责对项目营销的技术体系进行专业规范，对项目营销工作进行专业评价；
C.收集和分析各地市场数据，为公司策略制定提供市场依据；
D.规范和制定各类专业模板，为公司区外项目提供营销技术答疑、策略支持、工具及案例支持等；
E.根据项目重要营销节点，对主要营销策略进行专业评审；
F.根据销售计划节点，阶段性对公司项目销售情况进行总结和分析，并提供专业建议和意见；
G.根据公司绩效管理制度，阶段性开展营销工作巡检，为各地公司提供技术支持和专业评价；
H.控股营销中心为公司营销专业委员会的秘书部门。
3.2.6客户服务委员会
A.客户服务委员会是公司客户服务工作的领导和决策机构，对公司的客户服务工作提出具体指导性意见，对公司的客户服务工作进行决策，向公司总经理负责；
B.明确客户服务工作发展战略方向，制定公司客户服务工作发展规划；
C.修订和完善服务流程及标准，审定客户服务工作管理办法
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