关于对分子公司成本和招标授权管理制度文档格式.doc

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接受集团公司成本管理中心对成本管控和招标采购的统一领导。

第二章成本管理

1、工程预结算

（1）预算标的金额不超50万的，标底编制由各分子公司成本控制部负责，分子公司总经理批准决定，并报集团公司成本管理中心备案；

标的金额超过50万元的，标底由集团公司成本管理中心批准决定；

（2）主体工程标底编制由集团管理中心负责直接管理，分子公司成本部配合；

（3）结算金额在50万以内的由分子公司成本控制部编制，总经理批准决定，并报集团公司成本管理中心备案；

结算金额在50万以上的由分子公司成本控制部编制，经集团成本管理中心批准决定，同时严禁各分子公司将项目化整为零；

（4）对于项目单项变更签证大于20万元必须报送集团成本管理中心审批后方能执行；

（5）对于所有预结算工作，每年由集团财务管理中心和成本管理中心共同对分子公司进行审计，分子公司成本控制部经理和总经理对审计问题负责；

2、成本测算及控制

（1）土地获取阶段：

1）拿地前项目土地成本测算由分子公司成本控制部负责搜集提供基础信息并作出经济测算，测算结果经集团公司成本管理中心审核后，报集团公司总裁及董事长审批；

2）拿地后集团成本管理中心向集团规划设计中心、各分子公司进行交底，并向分子公司下达成本、销售、利润目标；

（2）设计阶段

1）指标确定：

项目开发各阶段（方案阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段）的成本、销售及利润指标由各分子公司编制，集团公司成本管理中心审核，报集团公司总裁、董事长批准决定后下发分子公司执行，各分子公司严格按照阶段目标成本控制表进行下阶段的成本控制，以确保各级目标成本的落实到位；

2）各种证照及许可办理由分子公司负责进行，各项成本支出报集团公司成本管理中心备案。

3）施工过程成本控制：

由分子公司成本控制部负责编制，集团成本管理中心审核，报集团公司总裁、董事长批准决定后下发分子公司执行，此阶段确定的成本、销售、利润目标作为最终目标，各分子公司必须确保实现；

各分子公司成本控制部每月10日前必须向集团成本管理中心按照集团制订模板提交上月项目动态成本监控月报；

在最终目标成本确定前结合财务部提交成本费用发生清单并在已有的目标成本表中调整完毕；

各分子公司成本控制部每月10日前必须向集团成本管理中心按照集团制订模板提交上月项目合同管理报表、变更签证报表；

所有最终经确定的目标成本、销售、利润的变动必须经集团成本管理中心确认；

预备费用支出超过30%时告知集团成本管理中心，超过50%时必须经集团成本管理中心审批方能动用；

3、合同管理、付款管理

合同及付款授权管理详见集团《经济合同签订、经济合同付款、各项费用付款》的授权流程

第三章招标采购管理

在严格遵守集团公司招标采购制度规定的各分子公司招标管理的原则、标准以及表单要协同一致，以保证招标采购工作的标准化和程序化。

1、授权管理

（1）各分子公司招标委员会由分子公司总经理、企管部经理、财务部经理、成本控制部经理、工程部经理，在一些专业材料设备范畴及特定环节，可以增加销售部经理及专业工程师，招标采购部作为各分子公司招标委员会执行机构，负责分子公司所有具体招标采购的前期组织协调工作；

（2）主体招投标和超过500万以上的招标项目必须经过集团招标委员会负责组织招标，标底由集团公司成本管理中心负责，各分子公司负责配合；

（3）材料设备招标总价超过200万元的提请集团招标委员会组织招标；

所有需集团采购的项目由集团招标委员会负责组织招标采购；

（4）所有招标标的金额不超过50万的，标底及评标结果由分子公司总经理批准决定，并报集团公司成本管理中心备案；

标的金额超过50万元的，标底及评标结果须报集团公司成本管理中心批准决定；

2、信息传递

每月5日前各分子公司将公司本月的招标采购计划和上月的招标采购成果以月报的方式发送集团成本管理中心，由集团成本管理中心备案；

3、其他

各分子公司内部招标采购制度流程详见公司《招标采购管理制度、流程》和《招标委员会管理制度》，并严格按照该制度流程执行；

第四章附则

1、该管理制度由集团成本管理中心制订并负责最终解释；

2、该管理制度自颁布之日起执行；

附件：

《经济合同签订、经济合同付款、各项费用付款》授权流程