李宁品牌问题KT模式分析文档格式.doc

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（三）设定优先级 4

（四）辨认特质 5

（五）规划管理 8

三、针对李宁品牌定位不明问题，我们提出了3个策略 11

1.重新诠释品牌含义 11

2.制定核心产品战略 11

3.提高品牌价值 11

四、案例小结 13

参考文献 15

李宁公司KT模式分析

一、个案简介

（一）前言

李宁公司，1990年由著名体操运动员李宁创办，创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不余力赞助各种赛事。

经过二十年的发展，与逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。

李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING）,还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。

此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

1、公司logo

2、概况：

公司全称：

李宁体育用品有限公司

公司类型:

公开（2331，HK）

成立时间：

1990年

总部地点：

中国北京

公司行业地位：

中国体育用品行业的领军企业

3、重要人物

创始人、董事长：

李宁

行政总裁：

金珍君

首席运营官：

卢宁

首席财务官：

钟弈棋

HR总经理：

戴倩

4、口号：

经典口号：

Everythingispossible一切皆有可能

新口号：

MakeTheChange让改变发生

6、模式体系

李宁形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。

目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

李宁公司运作组织与权责：

如表1所示。

主席

副主席

秘书

独立执行董事长

执行董事长

非独立执行董事长

经营管理成员

（二）个案问题背景动机与目的描述

08年奥运会前后，李宁公司的发展达到了顶峰，从那以后似乎就开始走了背字，问题连连。

业绩下滑，渠道问题。

股价下跌，核心人员离职；

通过换标识想重塑品牌，效果很不理想。

不但新目标客户——90后一代人不买账，原有的70-80后客户群也开始反水；

打入国际市场的美好愿望没有实现，反而国内市场接连失手，不仅被国际对手重新夺回市场地位，而且后面的国内对手已然形成赶超之势。

目前利润出现连续亏损状态。

现在以李宁品牌用KT模式分析找出最佳的解决方案来有效改善当前的亏损局面。

个案改善问题的目标时间为1年。

二、个案执行过程

执行上述个案时，如果问题解决过程中发现信息不足，需要作假设以便于下一步骤的分析工作，可使用KT理性思考法来进行评估、分析，以厘清团队解决问题的任务与目标。

根据本案情况，分析如下。

先对李宁公司进行SWOT分析

李宁公司SWOT分析：

（表2）

优势—S

1．国内市场份额第一的体育品牌

2．具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度

3．国内市场占有率最高

4．成熟的市场运作经验

5．具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品

6．十年的积累经验

7．与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可

弱点—W

1．市场细分不清，功能专业化不够

2．实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大

3．产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致

4．产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎

5．给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够

机会—O

1．08年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策

2．体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场

3．未被挖掘的高端市场

4．更宽的产品拓展空间

SO战略（发展优势，利用机会）

1．国际化战略--由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变

2.市场渗透战略--调整目标市场定位

WO战略（利用机会，克服弱点）

1.市场开发战略--

2.产品开发战略，开发高端产品

威胁—T

1．不是行业的绝对领先者

2．行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌

3．国际化和本土化之间的矛盾

4．消费者偏爱国际品牌

5.客户发展能力问题

ST战略（利用优势，回避威胁）

1.李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力

2．市场渗透战略—营销策略

3．成本领先战略--进一步提高供应链效率，降低成本

4．集中化多元经营

WT战略（减少弱点，回避威胁）

1．专一化经营战略--细分市场

2．差异化战略---多品牌战略

个案问题改善的目标为1年时间将公司转亏为盈并改善严重的库存量堆积现象根据KT理性的思考法，在纷乱无序的信息中，为了进行有效地管理，可使用“情境探索”评估技术，使我们能正确地找出问题找出解决的焦点定位、走向，评估选择使用何种分析技术。

因为它能告诉管理者：

l从哪里开始；

l如何认识需要我们采取行动的状况（表征问题）；

l如何将交叉重复和令人困惑的议题（问题点）厘清；

l如何设定优先级；

l如何有效率地管理许多同时进行的活动。

进行情境探索，并通过上述SWOT分析结果，可作一下分析。

（一）清理盘点

进行清理盘点后，本人主要考虑的是“公司持续亏损”的问题

（二）分解切割

为能明确指出问题点和能够解决的部分，可将部分切割成各项议题，如表所示。

表3营销问题分割后的各项议题记录表

有关事项

分割切割

公司营运持续亏损

业绩下降

渠道问题

品牌定位不明

（三）设定优先级

先决定何者放在优先级，找出能明确处理的问题点，找出有关事项并分解切割问题点，然后根据其严重性、急迫性、成长性和其不同发展程度来评估各项问题点，具体如表4所示。

表4营销问题的设定优先评估表

问题点

重要性

急迫性

成长性

排序

公司持续亏损中（H）

仍可维持（M）

现金流量紧张（L）

3

造成公司库存积压（H）

新季度的订货热情（H）

持续累积库存（M）

2

失去消费市场份额（H）

失去目标市场（H）

老客户真正的流失（H）

1

（注：

按影响的严重程度：

H为高度M为中度L为轻度、本章后同）

（四）辨认特质

根据KT模式使用此步骤的检测下项目，对上述问题点分别进行判定应选所用何种程序。

其过程结果，本案例利用工具，以辨认特质分析，如表5、表6、表7所示。

表5营销问题辨认特质分析记录表

问题点：

顺序

检核项目

判定

判定标准

判定结果

是

否

针对现况的问题点，我们是否确有应然与实然两者之间的偏离现象？

√

如果左列项目都回答：

“是”的话，则我们可以使用问题分析；

反之。

若三题之中有一题答案为“否”。

则继续回答下面的问题

□使用问题分析

□继续回答下面的问题

不知原因为何？

一定要找到原因才能采取行动？

针对现况的问题点，我们是否必须在许多选择中作出决定？

如果左列项目之中有一题以上的答案为“是”，则可以使用决策分析；

反之，若三题以上答案都为“否”，则继续回答下面问题

□使用决策分析

或者是只有一个单一的抉择被评估？

或需要设定一些目标以决定如何从事某一活动

针对现况的问题点，我们是否正准确行动？

如果左列项目之中有一题以上的答案为“是”则可使用“潜在问题与机会分析“；

反之，若三题答案都为“否”，则表示需要再次进行“情境探索”，进一步把问题分解切割

□使用潜在问题与机会分析

□再次进行情境探索

要执行一个计划？

以确保某一决策或未来活动的安全

表6营销问题辨认特质分析记录表

表7营销问题辨认特质分析记录表

反之，若三题答案都为“否”，则表示需要再次进行“情境探索”，进一步