公司绩效管理办法Word格式.doc
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（四）指导各部门制定员工绩效考核指标。
（五）组织实施公司的员工绩效考核，具体处理员工绩效考核结果的
申诉。
第八条企业发展部主要职责如下：
（一）参与制定公司绩效管理实施办法。
（二）负责建立和完善公司的部门绩效管理体系，并指导实施。
（三）组织拟定各部门的绩效考核指标。
（四）组织实施公司的部门绩效考核，具体处理部门绩效考核结果的
第九条各部门成立绩效管理小组，成员由各部门负责人、直线经理等组成，人数不少于人，绩效管理小组成立后名单报绩效管理办公室备案，其职责如下：
（一）制定本部门员工的绩效指标、员工考核表。
（二）根据部门职责负责相关考核指标的取值和考核工作。
（三）具体实施本部门员工绩效管理流程。
（四）根据实际情况，制定部门内项目团队或销售团队的绩效管理实
施细则。
第十条各级经理是落实员工绩效管理的直接责任人，对下属员工进行绩效辅导与绩效沟通，组织对下属员工的绩效考核，提出对员工的奖惩和绩效提升建议等。
第三章绩效指标体系的设计
第十一条绩效指标体系是全面绩效管理体系的重要组成部分，向上有效承接公司的发展战略和经营业绩目标，向下层层分解到各部门和岗位，形成合理分解与紧密支撑、纵横统一的部门、员工绩效指标体系。
建立环环相扣的价值创造及评估指标构建体系和机制，合理分解和传递指标，通过各部门、员工的分工协作，实现年度运营目标，推动公司绩效持续提升。
第十二条为突出重点、科学评价，采用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核。
第十三条KPI体系设计强调立足全局、区别分类及客户评价，以价值管理为核心理念，采用平衡记分卡的基本结构，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度进行设计，兼顾公司长期发展和短期效益、结果导向与过程管控、运营业绩与能力建设相结合，引导公司持续、均衡、全面发展。
第十四条部门KPI包括以下指标：
（一）财务类指标：
（二）客户/市场类指标：
（三）内部运营类指标：
体现部门业务流程和管理流程的顺畅和高效
运作，如项目管理、规章制度建设、关键目标任务完成情况等。
（四）学习成长类指标：
（五）防范扣分指标：
主要指部门在执行公司内控管理、安全生产、
预算管理、绩效管理等制度及有无出现严重问题等情况而设置的扣分指标。
第十五条员工KPI包含以下指标：
（一）业绩指标：
（二）行为指标：
（三）防范扣分指标：
主要是指为确保员工执行公司各项规章制度、
履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标，如迟到早退次数、安全生产事故次数等。
第十六条每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值方、考核周期等内容，指标的设计应符合SMART原则，具体为：
明确性（Specific），指绩效考核要切中特定目标，不能笼统。
可衡量性（Measurable），指绩效指标是可衡量、尽量量化的，验证绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
可达到性（Attainable），指绩效指标的目标在付出努力的情况下是可以实现的。
实际性（Realistic），指实实在在、可以证明和观察的。
时限性（Timed），指完成绩效指标的目标值是有特定期限的。
第十七条部门和员工KPI目标值的设置应科学合理，并充分发挥激励导向作用，考核结果应合理分布。
单项指标一般应设置基准目标和挑战目标，绝大多数部门和员工经过努力可以完成基准目标，部分部门和员工达到挑战目标。
单项指标完成情况与得分区间对应关系（以百分制为例）参见表1。
表1：
单项指标完成情况与得分区间对应关系参考表
单项指标完成情况
各单项指标得分分布区间
达成或超越挑战目标
分数≥95
超过基准目标，但未达成挑战目标
85≤分数＜95
达成基准目标
70≤分数＜85
接近但未达成基准目标
60≤分数＜70
远未达成基准目标
分数＜60
第十八条每个部门的KPI数量原则上不多于10个，每个员工的KPI数量原则上不多于15个。
其中业绩指标数量不多于10个，行为指标数量不多于5个。
根据每项指标的重要程度赋予相应的权重，指标的权重之和为100%。
单项指标的权重原则上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍数进行设置。
防范扣分指标不设权重，直接在总分中扣除。
第十九条部门KPI的设置
（一）按照部门特点，根据部门在承接企业战略的过程中所承担的工
作分工不同，总体上划分为市场运营类、研发支撑类和综合管控类，设定考核指标时体现差异性。
市场运营类侧重财务维度、客户/市场维度；
研发支撑类和综合管控类侧重内部运营维度。
为体现公司战略导向，部门KPI一般均应设置一定比例的企业经营财务类指标,具体参见表2。
部门分类具体参见表3。
表2：
各类部门KPI维度权重参考标准表
部门分类
指标维度权重参考标准
财务维度
客户/市场维度
内部运营维度
学习成长维度
市场运营类
40-75%
10-35%
5-30%
研发支撑类
30-60%
10-30%
15-40%
综合管控类
20-60%
表3：
部门分类参考表
所含部门
（二）为提高组织效率，促进部门间的合作及支撑，可在客户/市场
维度指标中设置内部客户服务满意度指标，权重5-20%，由流程中的下一环节对上一环节、被服务部门对服务部门进行评价。
内部客户服务满意度指标设置及评价按照《内部客户服务满意度指标设置及评价办法》（附件2）执行。
第二十条员工KPI的设置：
（一）员工KPI主要基于岗位说明书的职责和能力要求，结合部门和
岗位主要目标和关键任务进行设置。
（二）按照岗位特点，员工KPI中业绩指标、行为指标权重参照表4。
表4：
各类岗位业绩指标与行为指标权重表
岗位类别
业绩指标权重
行为指标权重
部门经理正副职
80%
20%
其他员工
85-90%
10-15%
80-90%
10-20%
75-90%
10-25%
（三）部门经理正副职指标设置：
1、各部门经理正副职业绩考核分数取所在部门同一考核周期的绩效分数，行为指标、防范扣分指标由绩效管理办公室设置、考核。
2、各部门经理正副职的业绩指标80%，行为指标20%，具体管理办法参照《部门经理绩效考核办法》执行。
第四章绩效成绩
第二十一条部门、员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。
其中绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值，绩效等级分为P1-P5五个等级，对应绩效分数参考区间见表5。
表5：
绩效等级对应绩效分数参考区间表
绩效等级
等级名称
对应绩效分数参考区间
P1
卓越
P2
优秀
P3
达标
P4
待改进
P5
不合格
第二十二条部门的半年度绩效考核只计算绩效分数，不进行绩效等级评定。
年度绩效考核按绩效分数评定为P1-P5五个绩效等级。
第二十三条员工的绩效考核成绩包括绩效分数和绩效等级，绩效等级须进行正态分布，基准比例见表6。
表6：
员工绩效等级分布比例表
分布比例
≤3%
5%-10%
70%-85%
≤5%
第二十四条部门年度绩效等级直接影响部门内员工年度绩效等级的分布比例。
浮动比例参考表7并结合实际情况确定。
表7：
部门与员工年度绩效考核结果浮动比例对应参考表
部门年度绩效考核结果
部门内员工年度绩效考核结果浮动比例
+5%
+1%
-1%
+2%
-2%
-5%
第五章部门绩效管理
第二十五条部门绩效考核周期分半年度预评、年度预评和年度终评。
第二十六条部门绩效责任书的制定
（一）部门绩效责任书的制定一般每年开展一次，原则上在上一年度
12月份启动，一般于本年1月底前完成。
（二）企业发展部负责启动部门绩效计划的相关工作，根据省公司下
发的本公司组织绩效责任书，组织各部门完成对指标体系的评估并梳理下一年度指标框架及思路，拟定部门的KPI，完成绩效责任书（模板见附件3）初稿的制定。
（三）经过意见征求、反复沟通，对绩效责任书初稿进行完善。
（四）经公司绩效管理委员会审核，报总经理办公会议批准后，形成
绩效责任书，下达执行。
第二十七条部门绩效责任书的调整
部门绩效责任书在一定的周期内应保持相对稳定。
当公司经营环境、组织和业务情况发生重大变化或出现其他特殊情况时，可对相关部门绩效责任书进行调整，并按照管理权限进行审批。
第二十八条部门绩效执行
（一）绩效责任书下达后，各部门应组织力量完成基准目标，并力争
达成挑战目标，对本部门绩效执行时出现的困难和风险，应及时向企业发展部反馈。
（二）在绩效执行的过程中企业发展部应充分关注各部门绩效执行
情况，协助各部门及时解决在完成绩效目标过程中遇到的问题，应组织定期回顾、对标和辅导，提出指导意见，促进各部门顺利完成各项考核指标。
（三）每年8月上旬，由企业发展部对各部门的工作目标完成情况进
行收集、整理，组织召开绩效沟通会议，讨论绩效指标的完成情况，肯定业绩，找出存在问题，提出改进建议，进行具有针对性的修正和改进。
第二十九条部门绩效考核
（一）部门的半年度绩效预评在每年的7月进行，须在7月底前完成
对部门的绩效考核工作；
年度绩效预评在每年12月份进行，一般应在12月底前完成。
年度考核终评在次年1月份进行，一般在1月底完成。
（二）部门绩效考核程序
1、取值方在规定时限内完成数据收集、指标计分工作，确保数据真实、计算准确。
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