《CMMI体系文件项目计划过程文件》Word文档下载推荐.docx
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项目计划错误!
过程流程图错误!
确定项目目标和范围错误!
确定项目组织错误!
确定项目的技术方法错误!
确项目生命周期模型错误!
项目过程及活动的裁剪错误!
项目估算错误!
确定项目里程碑错误!
制定项目进度计划错误!
制定项目监控计划错误!
制定项目风险计划
错误!
未定义书签。
制定数据管理计划
制定软硬件资源计划
制定人力资源计划
制定十系人介入计划
制定评审计划
制定决策计划
制定培训计划
制定验收计划
确定下届计划
编写项目计划
项目经理汇总上面的信息后整理出《项目计划》并提交评审。
参见《项目
计划》棋板。
评审项目计划
输出
关闭标准
验证
度最
培训
1月的
本文件的目的是描述项目计划过程,指导制定合理的项目计划。
2适用范围
本过程适用丁公司的所有软件开发项目。
3资源和工具
引用标准:
CapabilityMaturityModel?
Integration(CMMISM),Version
工具:
MicrosoftWord
MicrosoftExcel
MicrosoftVisio
MicrosoftVisualSourceSafe
4定义和缩与
表1定义和缩写表
术语/缩写词
定义
工作分解结构/WBS
工作任务的安排及其彼此之间的关系,以及与最终产品之间的关系。
5职责
表2角色职责表
角色
职责
研发部门经理
审核项目计划
项目经理
制定项目计划
项目组成员
协助项目经理制定项目计划及下届计划
配置管理员
管理项目计划变更
客户/客户代表
参与制定项目计划
6过程
6.1项目总计划
6.1.1启动条件
《项目立项审批表》审批通过。
6.1.2输入
《项目论证报告》
《项目立项审批表》
6.1.3活动
根据《项目论证报告》、《立项审批表》初步定义项目目标和范围。
识别项目类型,确定验收标准。
合同类项目以用户合同验收为标准。
其它类型项目,以定版作为验收标准。
确定项目的定义、设计、实现、测试、发布阶段的任务和时间。
定义阶
段需要说明需求获取方式、需求收集时间、需求评审时间及评审参与人项目经理确定已知项目成员,并指定系统分析员。
6.1.4输出
《项目总计划》
6.1.5关闭标准
《项目总计划》审批通过
6.2.2启动条件
《用户需求说明书》审批通过
6.2.3输入
《用户需求说明书》
6.2.4活动
6.2.4.1确定项目目标和范围
根据《项目论证报告》、《立项审批表》、《用户需求说明书》对已定义的项目目标和范围进行细化。
确定的项目目标必须是“可实现的”和“可验证的”。
如果本项目是作为子项目存在,应对总项目进行概述,并指明本项目在总项目中的作用及与其他子项目之间的关系。
确定的项目范围,应说明构成项目的基本框架,明确定义项目边界,即指明“做什么”和“不做什么”。
对丁非特定客户项目,需要说明
“适用领域”和“不适用领域”。
图2项目组织图
表3项目角色与职责
高级管理层
具有项目最高决策权;
处理部门1、听能达成一致的问题;
参与评审QA活动结果;
配置控制委员会
负责审核和批准对配置项所提出的更改;
保证已批准的更改
能得到实施;
评审组
评审工作广品;
项目组织行政管理;
协调处理项目组内不能达成一致的问题;
项目监控
质量部门经理
分配和协调QA测试工程师工作;
组织评审QA的活动;
组织评审测试相美义档;
制定并维护项目计划;
分配和协调项目成员工作;
组织评审项目工作产品;
保证项目执行进度,制作项目进度报告;
发现项目偏差,提出纠正措施并执行;
与客户沟通;
汇总度量数据,进行度量分析;
系统分析工程师
用户需求收集与分析;
系统分析与概要设计;
指导详细设计;
软件工程师
详细设计;
代码编写;
单元测试;
编写用户手册;
收集度量数据;
美术工程师
美术方案设计;
制定配置管理计划;
标识配置项,建立并维护项目配置库、
基线库;
定期地审计配置项;
记录配置管理活动;
测试工程师
编写测试相关文档;
进行集成测试、系统测试;
QA
编与QA勺相美义档;
负责质重审计与评审工作
6.2.4.3确定项目的技术方法
根据《项目论证报告》、《立项审批表》、《用户需求说明书》确定项目系统体系结构。
包括技术架构、运行平台、网络环境、实现工具等。
6.2.4.4确定项目目标和范围
--确定项目的目标:
客户需求、技术指标、质量目标等;
--由项目经理根据需求并按照《任务分解结构(WB$指南》制定粗略的WBS--WBS分解后作为估算的基础。
--WBS分解在后续活动中可以继续分解,逐步细化。
6.2.4.5确项目生命周期模型
按照《软件生命周期模型选择指南》来选择项目的生命周期模型。
6.2.4.6项目过程及活动的裁剪
--由项目经理根据裁剪指南进行项目过程裁剪,定义项目必须执行的过程和活动,QA可以提供帮助和咨询。
--《裁剪报告》应报EPG|r核并通过后才能执行。
--按照《标准软件过程裁剪指南》进行裁剪。
6.2.4.7项目估算
项目经理组织项目组成员进行需求的分析、根据公司财富库中的历史数据、按照《估算指南》对项目进行估算,估算结果要记录在《项目估算表》中。
--估算规模:
根据《估算指南》选择估算方法,在WBSb解(产品结构分解)的基础上,自底向上估算各模块的规模;
--确定难度系数:
为规模估算结果选择难度系数。
难度系数或称复杂度是指在实现当前模块(系统)时考虑的实现难度、人员水平、复杂程度等因素的综合系数,目的是调整团队、项目特点等与估算数据,特别是使用的历史数据之间的差异。
--估算工作量:
采用生产率计算方法估算工作量,其中生产率系数取自公司财富库的历史数据。
在估算模块的规模及难度系数的基础上,通过公式--工作量瑚
模/生产率,并乘以难度系数得到各模块的估计工作量,汇总各模块的工作量,即得到总工作量。
--估算开发成本:
项目成本应包括开发人力成本以及采购、费用等其它成本,这里仅估计项目开发人力成本。
开发成本=工作量*人员平均成本。
其中人员平均成本取自公司财富库的历史数据。
--估计进度:
根据公司财富库给出的工作量分布数据,计算得到项目各阶段的工作量,在项目人员、项目总工期等约束条件下,估计各阶段的工期,即各里程碑到达时间。
6.2.4.8确定项目里程碑
确定里程碑到达时间、工作产品、完成标准以及里程碑允许的偏差
里程碑
时间及偏差
工作广品
完成标准
必耍性
需求管理
?
20%
软件需求规格
说明书
评审通过
必须
系统设计
设计说明书
系统实现
源代码、单元测试报告(可选)、集成测试
报告(可选)
系统测试
系统测试报告
系统交付
验收报口、手
册等
客户确认通过
表4瀑布模型里程碑列表
6.2.4.9制定项目进度计划
项目工作分解:
项目工作包含分析、设计、编码、测试、评审等。
分解方法:
首先根据项目阶段划分三级工作任务,定义各阶段要完成的工作任务。
其次逐层细化下一级的工作任务。
定义、设计阶段可以根据工作产品进行细分;
实现阶段可以根据项目模块进行细分;
测试与发布阶段根据执行活动进行细分。
根据《任务分解结构(WBS指南》分解项目的工作任务,建议使用Project工具,如:
《项目进度计划.mpp》。
项目进度计划中应包括任务名称、任务开始与结束日期、持续时间、责任人、进度图、与其他任务的依赖关系。
持续时间根据项目规模可以设置为天、周、月。
根据项目需要,在项目的各个阶段可制定项目阶段进度表。
识别项目关键路径。
确定出现进度偏差时必须进行决策的偏差门限
6.2.4.10制定项目监控计划
项目监控可以采用每周简报、定期监控、里程碑监控、事件驱动四种方
式进行项目监控活动。
由项目经理根据项目届性(规模、复杂度、周期等)选择一种或几种项目监控方式,制定项目监控计划。
6.2.4.11制定项目风险计划
制定项目风险计划,参见风险管理相关文件。
6.2.4.12制定数据管理计划
识别需要纳入数据管理计划的范围。
如:
合同、参考资料、原始资料、
书籍、标准等资料。
资料借阅可以到配置管理员处进行借阅,由配置管
理员记录借阅信息。
定义关键数据的内容、格式或模版。
确定不同项目数据的表现形式,如电子文件、纸制文件。
制定数据的存放机制,定义存放数据的目录结构。
定义数据的责任人及相关人员的使用、查阅范围。
定义数据的收集时间或收集间隔。
6.2.4.13制定软硬件资源计划
硬件资源
硬件是作为软件开发项目的一种工具而投入的。
在软件项目计划期间,应
考虑以下三种硬件资源:
主机器:
服务器和客户端机器
外围设备:
与计算机相联系的设备,如打印机等
其它硬件设备:
专用软件开发时需要的特殊硬件资源软件资源
软件工具:
在软件开发期间用到的软件工具,如管理工具、编程工具、测
试工具、支持工具等。
软件库:
指在软件开发中用到的软件部件库,可能是现成的可复用的软件库或外购的软件库。
软硬件资源计划
分析项目开发、测试及用户使用产品所需的软硬件资源,制定软硬件资源计
划,主要内容包括:
资源级别(分为“关键”、“普通”二种)、详细配置、获
取方式(如“已经存在”、“可以借用”或“需要购买”等)、计划获取时间、
用途(如“谁”在“什么时候”