华为大学人才培养与及发展实践 (1)PPT文档格式.pptx

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华为如何进行知识管理,第十章：

华为的内训师队伍建设,第十一章：

华为如何进行培训效果评估,第十二章：

华为的elearning平台建设,第十三章：

华为的案例开发方法,第十四章：

华为的案例教学方法,第十五章：

华为大学建设的经验和启发,华为如何搭建人才培养体系,华为在人才方面所面临的挑战：

第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足。

华为每年的复合增长率非常高，能够达到3040%。

曾经，华为连续六年的复合增长率接近70%，这是中国企业前无古人的一个纪录,/序,4,华为现状,2017年，华为全年的营收达到了6000多亿，对比BAT，华为的营收是3家的总和。

在2017年的世界财富500强名单中，华为的排名是83位。

而在2018年的名单中，华为已经上升到了72位。

在不到一年的时间，又上升了11位。

在华为前面的1位，71位，是微软。

而在华为后面的也都是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、IBM。

华为的业务已经扩展到170多个国家。

华为在全球的员工超过了18万，其中有数千名管理者，而且员工和管理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。

5,华为架构,股东会,董事会,监事会,独立审计师,人力资源委员会,财经委员会,战略与发展委员会,审计委员会,CEO/轮值董事长,产品与解决方案,CloudBU,运营商BG,企业BG,消费者BG,华为大学,区域组织（地区部、代表处）,集团职能平台,人力资源,片区联席会议,财经,PR&

GR,企业发展,法务,战略Marketing,内部审计,质量与流程IT,工程稽查,网络安全与和用户隐私保护,道德遵从,首席供应官（供应链、采购、制造）,2012实验室,华为内部服务,常务委员会,华为在人才发展上面临的挑战,6,业务快速增长,全球化挑战,队伍相对年轻,员工学历普遍较高,1.业务快速增长,2.队伍相对年轻,华为年复合增长率达到40%，导致人才储备不足。

业务范围不断扩张，从最早的运营商业务，电信设备等服务，扩充到了消费者领域，像手机、笔记本等。

原来是B2B业务，对于人的能力要求，是截然不同的。

华为平均年龄在30岁左右。

随着业务的发展，不断的有新的管理岗位、专家岗位空缺，就有一些员工被火线提拔到相应的岗位上去，怎样对他们快速赋能让他们尽快适应岗位要求，是一个很重要的命题。

3.员工学历较高,4.全球化,华为员工大部分是本科以上学历。

生产线，基本是大专以上学历。

随着华为对基础研发的投入和新业务的拓展，员工的学历越来越高。

大量的博士、博士后、海归纷纷被华为招至麾下。

华为业务遍布170多个国家。

在海外区域，员工的本地化率接近80%，十个员工当中有八个是本地员工。

怎么样让不同文化、不同种族的人能够同等地被赋能，是一个巨大的挑战。

华为不同阶段的人才培养,7,初创期,1987年华为初创90年代末,华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。

这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。

更多的是解决业务的需要。

这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。

这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系统化展开。

系统化管理,90年代末新千年初,华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具。

96年开始策划华为基本法，聘请了人大教授在华为驻点调研，98年正式发布。

华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。

这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。

华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华为培训中心，这就是华为大学的前身。

华为大学2005年正式成立。

这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一的调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。

通过实践摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率一定最高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个时候做的培训更多的是从下往上做。

全球化发展,新千年初至今,华为业务已遍布全球170多个国家。

任正非也提过，华为其实不是一个中国公司，是一个全球公司。

在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人才在华为是不断流动的。

华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一系列的流程和标准，同时华为在系统的末端保持了相当的灵活性。

这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为特色的打法，比如说像“战略预备队”等等。

华为大学一方面形成了很多有特色的打法和项目，另一方面华为大学也跟很多业务部门保持密切的联动，参与到了华为人才大循环中。

华为人才培养特点,8,华为大学的价值观,9,领导者发展领导者,从实践中来到实践中去,绩效结果导向,向艰苦地区倾斜,领导者是由领导者才能够发展出来的，培训只是一种手段。

要由具备管理和领导经验的领导者去发展潜在的领导者。

现在，在华为的领导力课堂中，管理类的课程也更多邀请在职管理层走上讲台。

在职管理者，讲出来的案例也更加鲜活生动。

“仗怎么打兵怎么练”，实践是什么样的，课堂中的内容就是怎么样的。

如果的业务重点是要打下这个山头、攻下这个客户，那课堂中出现的就是这个客户的案例，这就是“从实践中来到实践中去”的培训，跟业务紧密地绑定在一起的。

在人员培养出来之后，华为大学会把学员输送到一线去，让他们在一线的项目当中进行摸爬滚打，在项目中进行真实的成长。

最后他成长起来，公司就会对他进行提拔，说直白一点就是升官封爵，就把人才就快速的提拔起来。

这是华为本身业务发展上的特点。

在培训资源上，是会向艰苦地区亚非拉等一些发展中国家，一些地区部和代表处，一线的组织进行倾斜。

一线管理者FLDP项目示例,10,FLDP项目就是FirstLinemanagerDevelopProgramme，是面向一线管理者的项目。

一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队的管理者，并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。

FLDP传授精神和方法重于教授知识,11,华为高管研讨班示例,12,阶段一：

理论学习,自学,阶段二：

研讨辩论,阶段三：

实践践行,公司核心管理理念和管理方法的研讨,提交心得总结,实践（16个月）,提交实践论文及案例,综合答辩,进入后备干部资源池,在e-learning平台上,研讨中会有大量的案例分析，沙盘演练，甚至大型的PK等,理论考试,初步筛选“尖子”,提交相应的实践论文以及相应的案例,确定参加答辩人员,确定“尖子”,华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰包几万块钱参加。

在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与到高管研讨班的授课和引导中。

华为新员工培训示例,13,华为的新员工培训强调从校园人/职业人到华为人的转变，通过一个多礼拜的新员工的培训，让大家理解、认可华为的核心价值观。

同时快速的融入到华为的组织流程中，这是华为的新员工培训的组织逻辑。

华为的教学设计与开发,14,华为在内部做教学设计和开发的时候，引导、讲授的部分，只占到20%，另外的50%是学员在课堂中进行研讨，进行模拟演练、PK。

还有30%的内容，是在晚课中进行案例研讨。

华为在集训的时候有一个很重要的特色，晚上的时间是一定会利用的，无论是新员工培训还是管理层的培训。

晚上的30%的时间，会应用于案例研讨。

华为的学发的项目会有大量的案例和研讨。

一方面来保证课堂生动不枯燥，另一方面跟学员的业务实际能够紧密的结合起来，让学员在学习了之后，回到工作岗位的第一天，就能够把所学习的内容应用到岗位，所学即所用。

华为的案例教学,15,案例教学并不是由华为发明的，华为邀请了毅伟商学院以及哈佛商学院的专家和教授，专门到深圳来讲解案例教学的逻辑。

华为基于这套逻辑，又开发了华为自己的案例教学方法论。

华为的师资体系,16,华为的师资体系有一个理念是“最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为一直坚持的。

走上讲台的一定是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，然后去给公司培养更优秀的人。

这是华为在进行兼职老师、内训师队伍建设时的核心理念，这个理念受到了公司上下的一致认可。

华为的兼职讲师库是非常丰富的，管理干部基本上都要走上华为大学的讲台进行授课，他们走上讲台也代表了公司对于他们的认可，他们就是最优秀的人，同时我们希望他们去发挥更多的光芒和热量去培养和带出更优秀的人出来，这是华为师资体系的重要特点。

华为大学的战略定位,华为大学有一个非常清晰的口号，是“培养将军的摇篮”。

从这句话上就可以清晰地看到华为公司对于华为大学的诉求和定位,/01,华为大学的数据,18,华为大学,华为大学每年培训的新员工接近2万人，也是华为公司的新员工培训唯一负责。

华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。

华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍，兼职教师的队伍覆盖了70%以上的公司管理层，每年的面授培训量接近20万人。

华大学建设了一个非常庞大的e-learning平台，平台经过若干年的积累上已经有了3万多门课程来支撑公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。

华为培训发展历史（1/2）,19,初创阶段,1996年1998年,华为从IBM引进了IPD的项目，拉开了华为在管理变革上的大幕。

华为邀请知名咨询公司协助进行了一系列变革，包括了IPD项目、集成供应链ISC项目、集成财经IFS项目、客户关系管理CRM、LTC、NIS集成服务交付等。

其中人力资源相关的变革也很早就启动了，其中人才培养的逻辑和方法在当时就已经形成了雏形。

摸着石头过河的阶段，培训的管控度是比较低的，而且专业度也比较差，但是大家都知道培训工作是非常重要的。

成立了新员工培训中心和客户培训中心。

发展阶段,1999年2001年,设置了干部培训中心，重视干部队伍的重视以及干部队伍的发展，华为公司一直是非常重视的，所以在人才培养方面专门设置了相应的干部培训中心，那专门对干部群体的培养和发展来进行管控。

管理能力逐步增强，培训的专业化也逐渐提高，但是也有相应的一些缺点存在，比如说各自为政，相互的分享做得比较差,整合阶段,2002年2004年,要使培训最大化利用，要有效统一的中央管控，开始逐步把散落在公司各部门的培训资源整合华为成立了统一的华为培训中心，对公司的培训资源进行统一的管控，这其实就是华为大学的前身开始筹备企业大学,华为培训发展历史（2/2）,20,提升阶段,2005年2011年,注册成立华为大学，提供对内对外培训服务跟国外的知名高校联合办学，针对于管理干部和相应领域的专家的培养，但是这样的做法从今天的角度回顾，华为内部认为是走了一条弯路。

今天华为在人才培养上他的能力发育主要是以内生为主，当然也结合了国内知名的或者是国际知名的这样一些咨询机构的一些优秀的课程和能力，但是最终还是要把它内化转化成自身的能力，再向公司进行传递和赋能。

形成特色方法论,2011,进入到快速发展阶段，在这个阶段华为大学形成了具有自己特色的一些方法论比如说像训战结合的这样一些教法战略，一些运营的逻辑，针对关键人群以及岗位的培养的运作方法等,21,华为大学的成立,华为大学在2005年正式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。

在任正飞看来华为大学应该成为华为的“西点”、“黄浦”和“抗大”。

西点军校,黄埔军校,中国抗大,西点不仅仅是给美国的军事领域培养和输送了大量的军官和将领，也为美国的商界培养了大量的人才。

黄埔是给中国社会培养了大量的军事的人才。

抗大的全称就是抗日军政大学，毛泽东曾经在抗大担任过交委会主席，是由我党来办理的一所干部培养学校，我们可以来理解成，现在的中