美容院店长顾问整体规划Word文档下载推荐.doc

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却不知还只需要多坚持挖1米就能看到水了，但是又一次的放弃了。

最终的结果就是到处挖始终得不到结果。

忠诚度就是这样，在选择时你就可以多考虑考察，一旦选定你就要忠诚的去维护；

其时是维护你自己的意愿。

3、对于你的上层领导要有高度的服从力

我们经常谈执行力有问题，其实真正的执行力是建立在服从力上的，中层管理都对上层领导不服从何谈执行力呢？

在工作的执行上是无条件的；

特别是你的老板经过慎重考虑而做出的决定，即使你有不同的意见，甚至老板这个决定可能是错误的，你也必须服从，你把你的服从力做好，最后的结果会有人去承担的。

店长启下的使命与工作职责：

1、带好团队是店长启下最重要的使命；

首先你要找到这样的感觉，你的美容师喜欢你吗？

认可你吗？

她们爱你吗？

你如果有了这样的感觉，那么，她们就会很听你的，如果团队伙伴连你的指示都不听任何工作都是无法展开的。

2、美容院管理制度的制定者和执行者；

3、主持每天日常工作，安排工作流程；

4、提升，检查美容师专业技能；

5、监督，执行售前，售中，售后的标准服务流程；

6、制定月计划，周计划，日目标；

7、做好顾客管理并能进行科学的分析；

8、提升销售业绩的责任；

一、全年业绩目标设定与规划

每年年终新旧交替之时，店长和老板要做一件大的事情，就是做旧年全年的业绩总结，然后指定出新年的全年的业绩目标；

很多店也做全年业绩目标，但是盲目性较多，没有多少科学性和可行性，主要的原因是对旧年的总结不清晰，特别是顾客的分析部准确，导致目标定出来就是一个大概，不清晰、不准确的目标要想达成就很困难了；

那么，业绩目标设定究竟应该如何做呢？

1、先要对旧的一年进行全年业绩的总结；

旧年全年完成的现金业绩200万；

要清楚这200万是如何完成的，现金业绩200万，实际业绩是多少呢？

正常的比例实际业绩应该是180万；

那么全年预收款就是20万，这是常规项目的比例，什么是常规项目呢？

就是一个会所的基础面部护理，身体护理加产品外卖。

非常规项目则是整型，塑形，微创，生殖美疗，胶原蛋白等。

你要盘点出这200万业绩里面常规项目有多少？

比如说常规项目120万占到70%；

非常规项目60万占到总业绩30%。

而预售款主要是卡项现金较多。

200万分解：

常规项目120万+非常规项目60万=全年总实际业绩180万；

全年预售款20万，全年总现金业绩是200万。

在常规项目中又要分面部护理身体养生和产品外卖两部分；

全年所有卡项消耗是多少？

产品外卖是多少？

如卡项消耗90万，产品外卖30万；

卡项消耗又要分面部护理消耗和身体养生消耗。

如面部全年消耗30万，身体养生消耗60万；

通过全年业绩的总结可以知道店内的顾客消费走向；

身体消耗比面部消耗多一倍。

只有把这些分析清楚了，对于新年的计划就会有的放失；

知道自己的弱项是什么？

强项是什么？

新年要想提升业绩应该加强弱项的补充，加大自己的强项；

还要对店内顾客消费价值进行总结：

1、店里全年20%的A类顾客消费情况总结，A类顾客的全年消费平均价值要总结出来，如A类顾客有20人，平均每年消费价值是7万，合计就是140万，恰好是旧年全年总业绩的75%。

2、要分出A类顾客消费的具体明细，常规项目占总业绩140万多少比例？

非常规项目占总业绩140万多少比例？

如常规项目90万，非常规项目90万，非常规项目50万；

常规项目里的面部业绩占多少比例？

如30万；

身体养生占多少？

如50万；

外卖占多少？

如10万；

3、B类顾客全年平均消费价值情况；

如有40人，完成了30万业绩，年平均消费价值是8000元；

占到总业绩20%。

再分常规和非常规，常规里在分面部、身体、外卖等；

4、C类顾客全年平均消费价值情况：

如有40人，完成了10万业绩，年平均消费价值是3000元；

占到总业绩的10%；

再分常规和非常规，常规里再分面部、身体、外卖等；

全年业绩盘点总结表

月份

现金

业绩

实际业绩

预收款

常规项目

面部业绩

身体业绩

外卖业绩

非常规项目

一月

二月

三月

四月

五月

六月

七月

八月

九月

十月

十一月

十二月

顾客年度消费价值盘点表

编

号

类

别

姓

名

年总

消费

金额

预

收

款

常规

项目

面部

护理

身体

养生

产品外卖业绩

备

注

以上两张表格和如果我们认真填写对旧年的总结就比较全面了，只有这个总结清晰，新年的目标计划才是有依据，可行的。

二、新年全年业绩目标制定规划

新的一年每个店都想要做业绩提升，这也是一个正常的发展。

关键是新年你店里的总结业绩准备比去年提升多少；

是提升20%，30%，40%，50%，还是100%。

按企业发展的规律一般来说第二年比前一年提升20%或30%是比较合理的；

如果你要挑战自己定一个50%也不是不行；

有的店提升的比例达到100%。

那我们对业绩目标提升的比例特别是能达成就要分析一下。

一般常规的业绩提升比列，提升20%、30%是比较正常，但是要突破50%，100%、除非这个店旧年非常规项目做得不多，并且客户也维护的很好，说实在话，200%都是可以的；

不是不可以做，拉动一个非常规大项目，你想业绩提升100%，一切皆有可能，如果你店从来没有动过一块是很简单的，你的客情做得好，你用半年时间去做客情，下半年全部做业绩拉动，一点问题都没有，先做好客情，做好客流，下半年再来做顾客消费价值，下半年全部做业绩拉动，一点问题都没有，先做好客情，做好客流，下半年再来做顾客消费价值，是完全可以做得到的，但是如果在这之前，你的业绩的支撑点，非常规已经占到了总业绩的70%，我可以告诉各位，这是很危险的。

在广东有一单店，她的业绩已经做到400万，但是在这个里面80%的业绩全是非常规业绩完成的，常规项目只占到20%，像这样的店如果今年又要提升50%到100%就很困难了。

常规项目需要翻100%，你需要什么，你需要大量的客流，需要大量的美容师，你没有美容师去做这个项目，原来的美容师一天做三个顾客，每个大概两个小时，这对她来说已经很饱和了，但是如果现在要她做四个，她也许会心生抱怨，连续一个星期，她不会很开心的，她会抱怨，为什么，太累了，受不了，加大这么多客流，有没有这么多床位是个问题，美容师的专业也是个问题，这就是今天我们做业绩导向的时候，一定要狠清楚。

你今天的业绩提升具体提升那一块，要清晰，你先考虑你的内部资源是什么，你再去考虑提升，说业绩提升，当我们做100万，常规业绩的提升通常是20%的提升，40%、也客观。

我们要设计目标，目标设计有几个境界：

第一个目标是电网，电网目标是什么的感觉，电网是什么，触电后会怎么样，触电后是不是会死，所以我们一定要全力以赴的去达成这个目标，这是你最低的底线目标，我们通常做目标的时候都会做一个底线目标，这个目标是无论如何团队都要全力以赴的去达成的。

第二个目标是超越目标，去做挑战目标，去做极限目标，如果你去年完成一百万，你觉得你的电网目标是设定100万好呢，还是设定120万好呢，人不可能原地踏步，不进则退，所以我们至少要有20%的提升，事实上我们可以设定40%—60%，在我们这个目标设定的时候，这是要的结果，那我确定想要这个结果的时候，我想问一下，我们老板是不是首先要在脑海里形成一个过滤，如果只有当老板有了这个目标那还不行，一定要你的员工知道这个目标。

如果你想让你的业绩提升40%，也就是说你想把你的业绩目标定在140万。

我们打比方，店内原来有5个美容师，完成了一百万，ABCDE，这五个美容师，A可能完成多少呢，不可能每个美容师完成是一样的吧，我们设想20%的美容师完成了这80%的业绩，也就是说这两个美容师完成了80万，一个人完成了40万。

剩下的美容师中有人完成了20万，有人完成了10万，有人是5万，我随便举一个例子，那么这个加起来是不是就是一百万，这个就是去年全店业绩一百万的组成结构。

我们知道去年的这个一百万这样组成的，今年要提升40%，因为今天要的结果是140万，目标建立之前我们要做一个事情，先做目标评估再来做目标建立，这个评估是根据什么，根据你点去年业绩总额这个基础；

老板首先要做一个沟通，要和全体美容师做一个沟通环节，这个沟通不是老板把这个任务分下去。

你要这个目标那还不行，因为是你要这个目标，而不是全体员工要的，目标的设定一定是全体人员都要才有可能完成。

老板首先要跟A去沟通，比方说A小黄：

小黄，你去年的总收入是多少？

今年多赚一点怎么样？

那么收入与业绩一定是成正比的。

你的业绩目标可以完成多少，额可以上升多少，沟通的环节是把她想要的那个结果说给你听，看她想要的那个结果和你的差距在哪里，如果今天提升的是40%，那么她今天的目标就要达到56万，她要在去年的基础上增加14万，还有的美容师要完成7万，也就是所有美容师今年的业绩都要提升40%；

这样才是你的140万，但是这个业绩是建立在你的5个员工都不流失的情况下，你今天做任何的目标，一定要考虑你的内部员工，内部员工稳定的情况下你做这个才是合理的。

有时在这个过程当中，你的A或者B突然之间要离开你，这个时候就很危险，我们通常说20%的客人，集中在20%的美容师身上，如果这个美容师突然走，你的店内原来没有可复制的系统，如果