企业规范化管理概述PPT推荐.ppt

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6.营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。

有几个营销员要出差，请老板签字。

7.财务总监进来。

因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。

n.老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。

5,画面2:

外国公司,1.首席执行官正在前往新加坡的专机上。

正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。

2.财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。

企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。

3.CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。

4.公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。

5.公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。

6.公司高管在国内度假，一边谈论业务的进展，一边用手提电脑监控中国业务。

6,“第三次创业”开始,加入意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。

2001年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织。

中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工的“第三次创业”开始。

民营企业开始建立叫做“第一次创业”。

企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展“第二次创业”。

在国际市场上竞争开始“第三次创业”。

7,我国企业和世界企业的比较,规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：

2008年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿1800亿美元左右，2008年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。

根据2008年的资料，我国的520家重点企业或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？

我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的088%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的174%。

8,我国企业和世界企业的比较,经济效益方面2008年进入世界500强的“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它的利润只有194亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。

排在世界石化行业第一位的是“埃克森石油”，营业利润率6%。

与营业利润率最高的“石油公司”（16%）相比，相差就更远了。

9,中外企业的管理差距,1.企业规范化管理水平较低,企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的、系统的管理模式和管理规则特别强调要按照市场经济的企业运行规律。

我们的企业距离这个目标差距很大。

我们企业的领导人都非常忙，为什么？

主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。

企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。

忙造成乱，乱造成经济效益低下。

所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。

10,中外企业的管理差距,2.企业的战略管理与决策管理的水平比较低,不懂得战略我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。

他们的很多决策都是盲目的，也就是：

“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”“三拍”领导人。

盲目决策研究很多民营企业的历史特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。

企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。

11,中外企业的管理差距,3.企业的基础管理水平较低,原始记录、报表等不准确比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。

这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。

尚未树立“绿色信息”的概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”。

为什么叫“绿色信息”？

就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。

现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造的。

这种信息我们叫做“受污染的信息”不是真实的信息。

12,中外企业的管理差距,4.企业的员工素质较低,文化素质我国企业员工的文化素质参差不齐。

高新技术企业的员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；

劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低，大专以上的只占15%20%，中专、高中的占50%60%，初中以下的可能还占10%或者15%，由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。

计算机水平计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具，但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。

有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进的东西，也不会操作计算机。

职业道德素质企业员工的道德素质也是很重要的问题。

道德素质不高，就容易发生问题。

如：

携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低。

工作能力我们很多员工做事是靠经验，工作标准性差，导致工作效率低下。

13,中外企业的管理差距,5.执行力较低,中国人的人性特性，决定了中国人的办事行为思维；

再加工作环境和文化氛围，导致企业执行力较差，最终影响工作效率的低下。

14,第2讲中国企业目前感到困惑的问题,【本讲重点】民营企业发展的四个阶段民营经济面临的挑战企业目前急于解决的问题,15,民营企业发展的四个阶段,民营企业的发展阶段,1.创业阶段自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业经济。

这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能聚集了几个朋友融了一些资，或者请自己家族的人一起参与组织一个企业，参与市场竞争。

2.发展阶段企业不断发展，从小做大。

可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。

3.成熟阶段经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。

这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。

现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。

4.创新与多元化阶段通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。

或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段创新与多元化阶段。

一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。

16,案例,过去珠海的“巨人集团”、广东的“爱多”，还有“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，后来无声无息了。

由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。

比如说“爱多”，他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年，几个人组织一个企业，大概四年左右的时间，就成为全国这个行业中的第一位、第二位。

但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了。

这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事件。

或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。

市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。

17,民营经济面临的挑战,管理理念的挑战,

（1）对管理理念的挑战首先就是对决策的挑战，决策的随意性给企业带来很大的危害比如珠海“巨人集团”，本来是研究、销售软件，业绩很好，后来又扩张到销售营养品，最后涉及房地产业。

“巨人大厦”本来设计是24层，后有人一定要搞成珠海的“第一大厦”，认为对企业有好处，将来名气大。

这样就从24层加到70层。

把全部资金全用来建设大厦，但仍然不足，最后造成资金匮乏，这个企业就消失了。

（2）民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。

做企业首先要调整自身的心态。

随着中国入世，随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是没有了。

市场的游戏规则越来越健全，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。

企业家只有踏踏实实做，通过管理的提升，把企业搞好，才能有更大的经济效益。

而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。

18,民营经济面临的挑战,管理体制的挑战,民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。

虽然“家族式”管理不一定就是坏事情，但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。

过去公司没有什么董事会，像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样的公司很多很多。

随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。

如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误甚至垮台。

规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。

公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等，都应当有一套机制。

这套机制就叫做规范化的公司治理结构。

公司内部的管理也要有一种规范化的模式，比如什么事情需要请示、打什么报告、干部权限、什么时候应该签字、什么时候能够领款等等，要有一整套完整的治理模式。

也是规范化管理体系的一个要求。

19,民营经济面临的挑战,管理人才的挑战,企业没有优秀的人才就没有竞争力，人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。

比如怎么样来选拔人才？

人才如何可以得到充分利用？

高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。

企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制的管理机制，“家族式”的管理要逐步从企业中退出。

即使是“家族式”管理，也要遵照现代化的管理模式。

比如说某某人是董事，他才具有董事的资格，他才能够在董事会发言，提出他的建议和意见。

某某人即使是总经理的太太，如你不是董事，就不能参与决策。

20,案例,一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。

父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全按照现代企业制度运作。

一位香港老板讲，他拿一笔钱如在50万以上，必须经过董事会董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。

现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。

21,困惑的问题,企业目前急需解决的几个问题,1.遇到重要问题时如何决策是开会研究讨论？

还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？

或者是通过一些科学的办法进行决策？

2.集权好？

还是放权好权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。

3.老板特别忙，怎么办我们的总经理为什么这么忙？

之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。

4.怎样寻找和留住优秀的人才人力资源开发问题。

5.如何给一个合适的薪酬额度薪酬管理问题。

6.如何考核业绩绩效考核问题。

还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核