HRBP绩效工作手册V04Word格式.docx
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职责范围
关键结果领域
关注要点
公司层面的业绩衡量指标
部门层面的业绩衡量指标
个人层面的业绩衡量指标
结果运用
目标分解
高管层长期激励
员工绩效奖金
部门负责人评价
2、个人绩效计划制定流程
由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。
3、个人绩效管理方法
类别
以结果为基础
以特质为基础
以行为为基础
特点
直观、简单
对被考核者特质
进行评估
工作过程；
对行为进行评估
优点
容易操作，
比较客观
发展导向
全面，注重过程
缺陷
容易片面，
只重结果，不重过程
相比评估难度大，
不易比较
考核成本高，
相对而言主观性大
范围
结果为导向的职位
销售、生产
技术/研发
行政、服务、支持
4、岗位/个人KPI的来源
（1）部门KPI分解
（2）岗位关键职责
（3）当期重点工作任务（计划）
（4）需要改进的绩效领域
5、个人绩效计划制定的方法
（1）鱼刺图法
举例：
招聘经理
（2）行动计划分解法
6、目标设定原则
在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。
目标设定应遵循SMART原则：
（1）S-Specific具体化的：
指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；
（2）M-Measurable可衡量的：
指目标的确定应达到一定的准确程度；
衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；
（3）A-Attainable可实现的：
指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；
（4）R-Relevant实际的的：
指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；
（5）T-Time-related时效性的：
目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。
7、权重设定原则
（1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于10个，业务部门最好不要超过12个；
（2）所有关键绩效指标的权重之和为100%；
（3）单个指标或目标的权重最小不能小于5%；
最大值不能大于30％；
最好是5的倍数（计算方便）；
（4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。
8、指标类型
指标类型
定义
备注
定量评价法
将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率
1.通常定量指标要占1/2～2/3左右;
定性指标占1/3～1/2左右
2.根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整
定性评价法
将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较
9、考核方案模板示例
XX绩效考核方案
姓名：
部门：
职位：
考核周期：
指标类别
指标名称
权重
目标值
评价标准
KPI（关键绩效指标）
业绩达成率
20
——
KPI+KPA考核项目要求业绩指标不超8项（建议5-8项）
人均绩效业绩
开单率
10
新增客户比例
KPA（关键绩效事件）
人员培训方案汇报
新员工入职手册编写
5
管理目标
内部人员培养
15
具体考核指标由上下级制定，偏于管理能力的提升
离职率
（二）绩效辅导与实施
1、绩效辅导目的
（1）帮助员工获得成功；
（2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战；
（3）帮助员工提高能力责任；
（4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成；
（5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；
（6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。
2、绩效辅导渠道
正式渠道
例会制度:
定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。
书面报告:
采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通
一对一面谈：
讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。
非正式渠道
工作之中经常性肯定、鼓励、指导
•电话/飞信/电子邮件
•简短的碰头会
•经常走动式地同员工聊天
工作之余的各种交流活动
•午餐、咖啡时间的交流
•联欢会、生日晚会等非正式团体活动
3、绩效辅导的主要工作
绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。
上级须做的工作：
（1）了解员工的工作进展情况；
（2）了解员工所遇到的障碍；
（3）帮助员工清除工作的障碍；
（4）提供员工所需要的培训；
（5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。
4、针对性的绩效辅导方法
进步神速者
•提供更多工作及表现机会
•适时给予正面鼓励及培训
•给予更多授权及承担适当风险
•协助制定长期职业生涯规划
•增加与上级联系的机会
•适时公开肯定成就
表现进步者
•了解员工长处及主要改善事项
•适时回馈员工，提供必要教导与培训
•强调期中检讨
•增加更多工作相关任务
•教导如何有效利用资源
未尽全力者
•尝试了解员工未尽全力的背景和原因
•发掘过去成功之处或兴趣所在
•尝试调整工作内容以符合个人需求
•随时回馈，鼓励小成就
•以非传统方式协助员工解决阶段性问题
表现退步者
•发掘问题
•增加期中审视与回馈
•提供更多咨询与教导
•注意员工行为
•定期与上级沟通，报告进度与计划
5、绩效辅导记录表
绩效辅导记录表
员工姓名：
辅导时间：
一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）：
1、
2、
3、
二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）：
三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）：
（三）绩效考核评估
1、考核评估流程
（1）员工自评
A、目的：
促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。
B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。
（2）上级打分
上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。
B、评估打分：
根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。
（3）辅导面谈
上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。
B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。
2、考核周期及考核时间
考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示：
考核类别
考核时间
考核实施时间
考核结束时间
年度考核
1月1日～12月31日
1月10日左右
1月25日左右
季度考核
每个季度
下个季度第一个月的上旬
月度考核
每月
次月的前5天
（四）绩效反馈与运用
1、绩效申诉流程
（1）提交申诉
被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。
考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。
被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。
（2）申诉受理
员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。
（3）申诉处理
A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并在3个工作日内做出答复。
不能协调的或无任何答复的，上报部门HRBP处理。
B、部门HRBP处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在3个工作日内做出答复。
不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。
C、集团人力资源中心接到员工申述，应在3个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。
在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在10个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。
绩效考核申诉表
申诉人
职位
部门
考核者
申诉理由
申诉处理意见
受理人签字：
受理日期：
年月日
2、绩效反馈面谈
绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；
各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。
绩效面谈需要记录并保存，部门HRBP对面谈情况进行抽查。
绩效反馈面谈表
考核者：
面谈日期：
面谈地点：
考核结果
面谈主要内容
绩效改进计划
改进事项
改进目标
措施
所需的支持
考核者签字
被考核者签字
日期
3、绩效结果运用
员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。
四、员工试用期考核协议及打分表
试用期员工考核协议
（备注：
红色字体为需要填写的内容）
兹聘请XXX为公司XXXXXXXX，负责公司XXXXXXX工作。
为认真贯彻落实公司工作计划，进
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