CMMI项目管理.pptx

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项目管理,CMMI回顾,目录,项目管理概述,项目策划项目执行、监控项目收尾,项目管理概述,项目：

项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

（PMBOK第三版）,项目管理：

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目要求。

（PMBOK第三版）,项目管理概述,时间（Time）,成本（Cost）质量（Quality）,项目经理的项目管理职能,1、确定项目需求和工作范围2、识别干系人，组建项目团队3、制定详细的工作任务清单4、估算项目规模、进度、费用及其它资源5、识别分析项目风险，制定风险应对措施6、任务分配/安排，授权7、协调项目所涉及的各方面（客户、供应商等）、各成员8、进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等9、发现项目问题，制定解决方案，并推动方案执行10、组织项目各阶段产品的评审，并做好评审记录11、保障项目所需资源，进行团队建设12、与干系人沟通项目状态,项目管理概述,定义项目,定义项目过程,工作任务分解,策划度量活动,制定风险管理策略,项目估计,项目培训项目环境,建立承诺,策划阶段,项目管理概述,项目控制,丰富组织财富库,度量分析统计控制,应用模型管理项目项目报告收尾阶段执行&监控阶段,目录,项目管理概述,项目策划项目执行、监控项目收尾,项目策划,项目策划完成的证据,项目名称_M_项目任务书_V1.0项目名称_M_项目计划_YYYYMMDD项目名称_M_项目跟踪控制手册_YYMMDD项目名称_M_项目裁剪报告_YYYYMMDD项目名称_M_估计过程记录表项目名称_M_工作环境表项目名称_P_评审记录单_YYMMDD项目名称_M_个人周报_YYYYMMDD项目名称_M_会议纪要_YYYMMDD项目名称_M_项目过程裁减申请及审批表_YYYYMMDD项目目标制定及模型应用总表工作量&质量模型应用项目策划项目名称_M_配置管理表_YYMMDD项目名称_M_质量保证计划_YYYYMMDD,项目策划,定义项目,定义项目过程,工作任务分解,策划度量活动,项目估计,制定风险管理策略,策划项目培训,建立承诺,项目策划,制定项目任务书,定义项目目的：

对项目任务进行描述，在项目任务范围上达成共识，选择合适的人选加入项目组，将上述内容编入项目计划。

流程：

确定项目范围,组建项目团队,项目计划文档化,项目策划,定义项目,制定项目任务书,项目的管理目标和技术目标顾客和用户的期望和需求软件功能概述做项目的理由成本、进度、资源和其它约束项目与其它项目、组织的依赖关系,确定项目范围,组建项目团队,项目计划文档化,客户需求定义了项目的范围充分理解客户需求是项目成功的基础识别客户真正的需求,尽早的确定项目成员并投入到项目中是项目成功的关键项目组成员是逐步到位的内部人员：

管理人员、需求分析,人员、设计人员、测试人员、技术文档写作者、QA、CM外部人员：

客户、用户、供应商,参考项目管理过程检查单，完成以下文档：

项目任务书项目计划中的范围、参考文档、项目组织结构三部分,项目策划,定义项目,定义项目过程,工作任务分解,策划度量活动,项目估计,制定风险管理策略,策划项目培训,建立承诺,项目策划,选择软件工程过程,选择组织标准过程,制定项目目标,定义项目过程目的：

1、通过裁剪组织的标准过程集合形成项目的已定义过程；2、更易于共享组织过程财富、度量数据及项目经验；3、为估计进度和项目监控提供基础。

流程：

项目过程文档化,项目策划,软件工程过程,通过验收测试验证客户需求通过系统测试验证软件需求通过集成测试验证产品设计通过单元测试验证详细设计,纯瀑布V模型,项目策划,特点：

阶段性：

纯瀑布模型的基本特点是包含5个独立的预定义阶段。

当采用纯瀑布模型或其衍生模型时，阶段不可裁减，阶段内所包含的活动可以裁减。

里程碑控制：

纯瀑布模型要求在每个阶段结束时进行出口准则检查（即里程碑检查），以判断是否可以启动下一阶段工作。

如果检查结果是项目尚未准备好，项目就停留在当前阶段，直至当前阶段工作完成。

纯瀑布模型的严格线性将各阶段视为不重叠、不连续的独立过程。

顺序性：

任一阶段都利用作为上一阶段输出的工作产品作为输入，实施应完成的动作，并产生本阶段的工作产品，作为输出传给下一阶段。

文档驱动：

各阶段的主要工作成果通过文档从一个阶段传递到下一个阶段，因此是模型是文档驱动的，开发过程将产生大量的文档。

验证性：

模型中的阶段之间存在验证的关系，以确保所开发的产品满足既定的设计、需求，从而保证开发了“正确的产品”。

回溯性：

某阶段执行中发现问题时，可即可停止并回溯到上一阶段，但这种回溯通常代价很大，模型实际的可回溯性是很弱的。

项目策划,重叠瀑布模型,里程碑控制,并行瀑布模型,顺序性,定义项目过程渐进瀑布模型增量模型进度压力遗漏需求,需求不明确渐近原型瀑布模型快速原型模型,需求设计子项目A子项目B子项目C测试发布,需求,设计版本1开发版本2开发版本3开发,测试发布,20,生命周期模型简介,各类模型比较,质量要求高,清晰的需求定义,纯瀑布模型,并行瀑布模型,渐进开发瀑布模型（增量开发模型）,渐进交付瀑布模型（增量交付模型）,规模很小,工作产品提交定义清晰,限期内保证实现重点功能,整体进度没有把握,需要逐步展示的软件,产品分多次交付,明晰的阶段进展标识,产品系统比较清楚（如升级、维护类项目）,需求很不明确,对产品架构没有把握开发时间不确定,重叠瀑布模型,渐进原型瀑布模型（快速原型模型）,规模大,产品结构清晰,需求设计版本1开发测试1发布1版本2开发测试2发布2,项目策划,选择组织的标准过程,选择项目类型/工作量,特定裁剪,统计管理子过程裁剪,生成裁剪报告,项目策划,制定项目目标,如何实现量化管理？

项目策划,选择软件工程过程,纯瀑布模型（线性、V模型）重叠瀑布模型并行瀑布模型渐进瀑布模型（增量模型）渐进原型瀑布模型（快速原型模型）,选择组织标准过程,制定项目目标,项目过程文档化,工程过程：

需求开发、设计、编,实施管理过程：

项目计划、项目跟踪和监控、风险管理、采购管理支持过程：

度量分析、质量保证、配置管理、决策分析及决议、因果分析及决议,组织基线经验文档,码、评审、测试、估计模型,历史数据项目特点生产率缺陷密度,参考项目管理过程检查单，完成以下文档：

项目目标项目计划中第四章定义项目过程,定义项目过程,项目策划,定义项目,定义项目过程,工作任务分解,策划度量活动,项目估计,制定风险管理策略,策划项目培训,建立承诺,项目策划,识别工作产品,制定WBS图,定义技术活动,工作任务分解目的：

1、为估计和制定项目进度打下基础2、便于项目任务和责任的安排流程：

定义管理支持活动,识别项目知识技能,更新项目计划,项目策划,工作任务分解WBSWorkBreakdownStructure工作分解结构,项目策划,工作任务分解,WBSWork,定义：

对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果的工作，按可交付成果所做的层次分解。

（PMBOK,第三版）,WBS分解原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成,每个任务原则上要求分,解到不能再细分为止,BreakdownStructure分解结构WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚小组讨论,项目策划,工作任务分解,WBS制定的方法和技巧,WBS制定的方法和技巧,确定项目的所有执行过程,工作任务分解确定所有的工作产品,不要遗漏评审、CM、QA等重要活动,项目早期制定高层次的WBS，随着项目进展，细分底层元素,按时两周原则确认任务划分粒度,将项目分解成足够小的单元，有利于成本和进度估计,工作任务分解流程,工作任务分解识别工作产品：

采用工作产品表模板映射过程与工作产品之间的关系制定WBS图：

若不能一次识别所有的活动，可以采取渐近明细原则。

定义技术活动、定义管理活动、识别项目知识技能是为了做到在制定WBS时没有遗漏相关活动。

更新项目计划：

参考项目管理过程检查单，完成项目计划中工作细分结构一章，完成工作细分结构,项目策划,定义项目,定义项目过程,工作任务分解,策划度量活动,项目估计,制定风险管理策略,策划项目培训,建立承诺,项目策划,确定目标,识别关键过程,选择和定义度量,策划度量活动目的：

对度量过程进行策划，为收集、存储和分析度量数据提供依据。

确定软件项目和组织的目标，从而识别项目的关键成功因素和对应的关键过程。

选择和定义能够管理这些关键过程的度量。

将这些新的度量集成到适当的软件过程中。

流程：

集成度量到过程中,项目策划,企业商业目标软件组织目标识别项目目标,识别关键过程,选择和定义度量,集成度量到过程中,确定关键成功因素识别关键过程建立性能目标,确定GQIM方法过程中度量实体基础度量和衍生度量有用度量的标准操作定义,分析已有的度量活动和数据策划实施行动形成度量计划确定标准度量元,策划度量活动确定目标,项目策划,定义项目,定义项目过程,工作任务分解,策划度量活动,项目估计,制定风险管理策略,策划项目培训,建立承诺,项目策划,估计相关资源,建立管理预留,制定进度,项目估计目的：

为项目做出合理的预算和时间进度，以判定团队的整体水平，并为对项目做出承诺打下基础。

流程：

制定估计策略,估计软件规模,制定详细阶段计划,完成项目计划,估计工作量,估计项目成本,定义项目基线,估计常用方法自底向上估算,项目估计定义：

是把估算对象分成多个部分，分别对单个部分进行估算，再把所有单个估算聚合成总体估算结果的估算方法。

原理：

根据大数法则，如果对单个对象进行估算，估算值要么偏大，要么偏小；但如果对多个对象进行估算，部分估算值偏大，部分偏小，这些误差可以在一定程度上相互抵消。

实践：

参照工作分解结构（WBS）以避免遗漏,估计常用方法专家估算,项目估计定义：

专家估算就是专家的个人判断，是目前软件行业中最常用的估算方法。

PERTProgramEvaluationandReviewTechnique计划评审技术：

估算值乐观值+（4*最可能值）+悲观值/6修正后的PERT公式：

估算值乐观值+（3*最可能值）+（2*悲观值）/6,估计常用方法类比估算,项目估计定义：

类比估算也称自上而下的估算，是一种参照已完成的类似项目的估算方法。

类比估算的步骤：

1、获取以前相似项目详细的规模、工作量和成本结果数据；2、检查新旧两个项目中的假设是否一致；3、根据新项目相对旧项目的比例估算其规模；4、根据新项目规模相对旧项目规模的情况计算工作量估算值；5、估计新项目成本、进度等其它估计。

提示：

新旧两项比较时，最好把估算分解成5个以上部分,估计常用方法Delphi法,项目估计,1、Delphi法所进行的估算必须是多人、匿名的；2、估算进行的方式可以多样化，可以召开会议，也可以通过电子邮件或聊天工具进行估算；3、结果达成一致的方法可以灵活选择，可以取均值或中值；4、达成一致的条件：

所有人的估算结果都落到一个可接受的狭窄范围内、没有人愿意对自己的估算结果进行修改、会议时间到、已经进行4轮估算；,制定估计策略,项目估计,2,1,一般策略：

规模,估,计,工作量估计成本估计进度估计,项目类型生命周期,项目结构主要风险,项目基本特征：

度量库中可利用数据：

3,软件工作产品规模软件工作量,软件成本、进度人员配置技术活动,需求定义不明确，经验不丰富：

仅初步估计需求定义阶段需求阶段完成时，详细估计设计阶段，其余阶段粗略估计后续阶段开始时对其进