第六章项目组织与项目团队Word文档格式.docx

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主物流项目经教物流项目团内物流项目沟通管

物流项目冲突管

第五讲

第三章物流项目组织与项目团队

第一节物流项目组织

一、项目组织概念

1.项目组织定义

组织是一切管理活动能否取得成功的重要因素。

建立组织的目的就是要建立起一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作、履行职责的正式体制。

项目组织的概念：

项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织。

即项目组织的根本是为了有效实现项目的目标，提高项目完成效率。

项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。

项目组织与一般的组织一样，具有相应的领导（即项目经理）、组织的规章制度（即项目章程）、配备的人员（即项目团队）及组织文化等。

与传统的组织有所不同，项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有很大的灵活性。

2.物流项目组织特征（和一般项目的共同特征）

（1）目的性。

组织产生的缘由，也是组织形成后使命的体现。

（2）专业化分工。

组织是在分工的基础上形成的，组织中不同的职务或职位承担不同的组织任务，专业化分工符合处理工作的复杂性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，便于积累经验及提高效率。

（3）周期性。

项目组织最显著的特点就是它的临时性，因此，项目组织的发展周期与项目的生命周期基本同步，它也有组建阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

（4）依赖性。

组织内不同职务或职位（不同分工）的工作之间是互相联系互相依赖的。

（5）等级制度。

存在一个上下级关系，下级要执行上级指示，上级要组织下属活动。

项目组织的等级层次视项目大小和复杂性不同，一般项目前期层次少，随项目的推进会产生出新的分支机构。

（6）开放性。

所有项目组织都与外界环境存在着资源及信息的交流。

（7）环境适应性。

组织是一个系统，但它存在于整个社会和经济的更大的环境系统中。

具有环境适应性的组织才能生存和发展。

二、物流项目组织形式

项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，常见的组织结构形式有职能式、项目式和矩阵式组织结构。

1、职能式组织结构

（1）特征。

职能式组织结构是一种把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进行组织管理的形式。

在进行项目工作时，各职能部门根据项目需要应承担工作，抽调人员及其他资源组成项目的实施组织。

（如图：

）

例如：

新产品开发项目，由营销部门负责市场调研、研发部门进行设计、生产部门负责制造、财务部门负责成本管理。

各职能部门的职员承担项目任务时，通常是兼职的。

项目经理可能是职能部门经理，也可能是某部门的一般成员，他主要起协调作用，无权利控制项目进展，对项目团队成员也没有完全的支配力。

由于按职务分工原则建立，对于重复性工作结构的管理来说非常好有效。

如：

一家国际物流企业，承接了一个海上物件运输项目，该物件为超长超高，由于项目任务简单，

且一次性运输就能完成任务，显然，采用职能式组织结构比较简单。

只要通过相关的职能部门，配备一些在货物运载方面能力较强的海员，以及选择相应的运载工具，共同去完成该项任务即可。

（2）优点：

①有利于提升企业技术水平。

可使项目获得部门内所有的知识和技术支持：

按职能和专业进行划分，有利于钻研业务。

②资源利用灵活且成本低。

充分利用公司内部资源，可避免人员和设备浪费。

③团队在项目结束后的职业生涯有保障。

（3）缺点：

①协调难度高。

项目团队成员都有各自的的日常工作，常会因为追求局部利益而忽视客户和项目整体利益。

当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。

②项目组成员责任淡化。

团队成员是兼职的，责任不明晰。

由于团队成员是由职能经理派遣的，具有一定流动性，导致权责难以明确，给项目管理带来一定困难。

2、项目型组织

项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。

项目经理全权管理项目，享有高度的权利和独立性，并且配置项目所需的全部资源，对项目成员有直接的管理权利。

所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时，团队解散，团队中成员可能会被分配到新的项目中去，如果没有新项目，他们就可能被解雇。

运作相当于一个公司。

独立核算。

适用于大规模、项目多的公司。

如图

港口物流园区的建设项目，由于项目复杂，可以成立“工程项目指挥部”的项目式组织，这样更有利于资源的调配和对项目费用与进度的控制。

项目型组织中通常还设有项目管理办公室（PMO），为各个不同的项目提供服务。

项目型组织结构最突出的特点就是：

“集中决策，分散经营”，即公司总部控制着所有部门的重大决策，各部门分别独立完成其承担的项目，这也是组织领导方式由集权式向分权式转化的过程。

项目式组织结构由于重复设置，成本较高，所以常在投资额很大、时间跨度很长的大型项目中使用。

①目标单一、责任明确、指挥统一。

项目式组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务成为项目组织所有成员共同的和首要的总目标。

便于发挥团队精神。

每个项目成员的责任及目标是通过对项目总目标的分解而获得的，责任明确。

项目经理具有绝对的领导权，对项目全权负责。

他只对上层主管负责，项目组成员只受项目经理领导。

②有利于项目控制。

项目经理享有最大限度的决策管理自主权。

可以统一协调整个组织的管理工作。

有利于项目成本、质量、进度等方面的控制与协调。

③有利于综合型人才的成长。

项目实施涉及多中管理职能，各类专家集中一起形成团结合作的氛围，有助于交流和提高业务水平，因此，项目式组织形式提供了全面型管理人才的成长之路。

①机构重叠，产生新矛盾。

每个项目都有一套独立的班子，会造成人员、设施的重复配置。

不同项目组织之间、项目组织与企业的职能部门之间容易产生计划安排、资源分配等方．

面的矛盾。

②资源使用不均，易产生闲置。

某项目资源闲置时，其他项目难以利用。

③不稳定性。

（对项目成员缺乏保障）。

对项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。

可能会出现：

项目人员担心项目结束即失业，会推迟项目收尾工作等。

因此，项目组织存在不稳定因素。

④项目领导存在风险性。

项目成功与项目经理个人能力关系重大。

3、矩阵型组织结构（项目-职能式混合结构）

（1）特征：

矩阵式组织结构是一种将按职能划分的纵向管理系统与按项目划分的横向管理系统相结合、纵横交错的组织结构。

是为了最大限度利用组织中的资源和能力而发展起来的，它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有两者的特点。

如图。

在一定程度上避免了以上两种结构的缺陷。

当公司承接项目时，项目总经理会挑选出一名合格的项目经理，项目经理会根据实际需要，同各个职能部门协商，从中挑选出项目所需的人员组成项目团队。

但是这个项目团队并不是固定的，根据职能部门和项目的需要具有一定的流动性。

当项目结束后，项目团队成员可回到原职能部门，也有可能去其他的项目团队中工作。

项目经理则回到原来的项目经理部门。

由于矩阵式组织中的职权以纵向、横向和斜向三个方面在同一个项目中流动，因此，在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理和职能部门负责人的共同合作。

项目经理主要负责项目，职能部门经理负责辅助分配人员。

项目经理对项目可实施更有效控制，职能部门对项目的影响在减小。

?

优化了组织结构。

组织结构灵活，快速响应客户的要求；

职能部门长期目标与项目目标得到了统一和协调。

团队成员不用担心日后的生计。

因为项目完成后，还有“职能部门”这个家。

提高了管理的有效性。

实现资源共享；

（从各职能部门抽调）

对项目经理能力要求较高。

处理资源分配、技术支持、进度安排等，与职能部门协调配合等。

团队成员接受多头领导。

当命令发生冲突时，他们会无所适从。

项目经理、职能部门经理

项目经理仅关心项目成败而忽视公司整体目标。

项目经理与职能经理力量不均衡，或对各自成员影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。

分类：

根据项目中项目经理和职能经理权限大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

弱矩阵式接近于职能型，强矩阵式接近于项目型。

平衡性居中。

弱矩阵式：

项目经理权力<

职能经理权力。

由项目经理负责协调，项目成员在各职能部门为项目服务。

但项目经理无多大权利确定资源在各个职能部门分配的优先级，项目经理有职无权。

强矩阵式：

项目经理权力>

项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。

项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响在减小。

类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门经理决定派哪些人，使用哪些技术。

平衡矩阵式：

项目经理权力=职能经理权力。

项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。

项目经理负责项目的时间和成本，职能经理负责范围界定和质量控制。

一般来说，平．

衡矩阵很难维持。

主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。

平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。

三、物流项目组织结构的选择

物流项目组织结构的选择常依赖于项目管理者的知识、经验、直觉和胆识等因素。

原因：

①因为三种组织结构各有利弊，选择困难。

项目组织结构类型决定着项目实施与公司日常业务之间关系的问题。

即使是一个有经验的专业人士也是难以决定。

前面介绍的三种结构，各有利弊。

见图202.只能适用一定的项目环境条件。

②项目内外环境的复杂性，增加了选择的难度。

即使采用同样的组织形式，由于影响因素众多，不同的项目团队成员，因素与个性差异也可能出现截然不同结局。

表显示了项目组织结构与关键因素的关系：

见表ppt

一般，职能型适用于不确定性程度低、所用技术标准规范、持续时间较短的小型项目，而不适于环境变化较大、技术创新性很强的大型项目。

因为，环境快速变化需要各职能部门紧密配合，职能型结构不能满足这一特点。

而项目阵型可以，因为每个项目下设了很多职能部门。

矩阵型融合了以上两种的优点，充分利用公司资源上具有更大优越性，适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。

虽然物流项目组织形式没有统一标准，但以下几个因素可以作为项目组织形式选择时参考，见图203

1、新项目发生频率：

当前物流市场成长较快，新项目层出不穷，我国大多数传统运输企业正处于转型期，企业的信息化建设是较迫切的需要。

如一信息技术公司不断承接新的物流信息系统开发项目，则要考虑抽出一批专业人士，采用矩阵式或项目式结构，组成项目团队，形成稳定的队伍，集成技术和经验，快速满足各不同物流企业的开发需要。

2、项目的规模和工期：

项目的规模与工期呈正相关。

小项目工期短，任务简单，职能式结构成本低。

但一些大项目，必然影响到企业其他资源（如人力、资金、设备等）的分配与调度。

如某外企想在上海建立一个配送中心，并希望与国内某物流企业合作，构建全国的配送网络。

对于该物流企业，是个绝好的商机，但也是个影响企业未来的战略决策。

同时，项