成本管理在商业银行的运用Word文档格式.doc

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一、成本管理的内涵

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

传统的成本管理模式着重于“差额”管理，其程序是事先制定“标准成本”，然后将“标准成本”分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的“差额”进行分析，最后找出“差额”异常变动的原因，并提出改进措施。

这种方法的弊端在于：

一是尽管有些成本管理模式（如目标成本管理）提出了“全程控制”，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。

成本信息的滞后性使得生产过程中的“成本浪费”不能及时地被发现并解决。

二是经济“个性化”的趋势促使传统的“少品种、大批量”生产向“度身定做，多品种、小批量”生产转化，纷繁复杂的品种使得制定产品标准成本并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济基础。

在新的经济环境中，现代成本管理的理论和方法应运而生，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够通过全方位、多方面的成本核算，实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为产品定价、预算管理、业绩考核等提供决策依据，并根据企业经营管理活动的业务特征和成本收益情况进行全方位调节和控制。

成本管理的内涵日益宽泛和延伸。

现代成本管理理论主要有以下几种：

1.作业成本管理

作业成本法是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，并选择“作业”为成本计算对象，归集分配生产经营费用的一种成本核算方式。

2.战略成本管理

战略成本管理是将企业的成本管理与企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为、成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。

3.产品生命周期成本理论

产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。

4.成本规划

成本规划是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。

5.全面成本管理

全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。

二、我国商业银行成本管理的现状

近年来，随着我国金融体制改革的深入推进，面对越来越激烈的竞争环境，我国商业银行越来越重视成本管理，开始在全面成本管理方面探索新路，取得了一定成效，比如：

从观念上来说，从财务会计部门到银行各业务环节和流程都正在逐步树立降低成本、创造价值的观念，努力提高成本投入对效益的贡献程度，充分发挥全面成本管理对提升价值创造能力的重要作用；

从成本管理上看，商业银行成本管理的重点和内涵逐步从控制和降低费用扩展到积极主动地对包括资金成本、营运成本、风险成本和资本成本在内的全面成本进行全过程管理，如推行成本定额管理、加大集中采购的力度和范围、推行经济资本预算管理等等；

从成本计算方法上来说，逐步改变了以往粗略而笼统的成本计算方法，即不再简单地将所发生的费用（成本）作为期间费用处理，而尝试着将成本费用分摊到存贷款产品和中间业务等服务中去，以加强成本动因分析，促进整体经营管理水平的提高。

但是，目前商业银行现行的成本计算方法仍存在很多不足，如没有对真正消耗资源的作业进行分析，成本费用分摊方法不科学（分摊参数简单、主观因素较多），未能提供准确的产品成本信息，从而无法满足科学的产品决策需要。

例如：

在现行成本管理方法下，固定资产折旧费在会计期末一般以人数、账户数或是业务量为依据在全部产品中进行分摊；

员工工资则按其所属部门对应的产品业务量进行分摊。

结果会导致传统的存贷业务产品因归属于大批量标准化产品而分摊到更多的费用，成本相应较高；

而对于服务性的中间业务产品，因属于小批量特制产品，分摊的费用就相对较少。

加上一些中间业务产品的产量化标准难以确认，有些费用甚至未能在中间业务产品上进行分摊，导致中间业务产品成本相对较低或是只有收入没有成本。

而实际上，中间业务产品，特别是针对特定客户新开发的金融创新工具，虽然规模小，但科技含量较高，对人员素质要求高，并且对资源的需求往往超出银行现有的生产能力，因此其消耗的成本远高于传统产品。

这种成本分摊结果的不准确，显然无法有效支持产品定位和市场决策。

三、成本管理在商业银行的运用探析

1.转变经营理念，改革激励机制

目前，国内一些小的股份制商业银行在成本管理激励约束机制方面已经取得了一定的成效。

如：

业务营销费用的配置是根据业务发展情况直接计算配置到客户经理，客户经理在业务营销中相当于拿自己的钱在营销客户，所以就会主动考虑投入产出问题，从而在预期判断的基础上，确定自己的营销支出标准，争取做到最小营销投入的营销业绩最大化。

商业银行可以借鉴这种先进的费用激励模式，对费用配置机制进行改革，不仅要根据业务量或收益将费用配置到基层一线甚至员工个人，还要对员工在费用支出上实现节约的按一定比例进行奖励，将成本开支与员工的切身利益挂钩，促使员工们积极开动脑筋深挖成本节约的潜力。

2.应用作业成本管理，精细分析成本动因，为成本控制提供依据

作业成本法是一种有效地把银行的经营费用分摊到各种产品与业务的成本计量方法，其管理具有以下作用：

一是管理者可以通过对作业的管理来管理成本；

二是作业成本法可以为产品和服务的定价提供依据；

三是内部服务转移价格的确定成为可能，如it部门为其他业务部门提供维修服务，可以用维修作业的定价将相应的成本转移到接受服务的部门；

四是作业成本法有助于流程的分析和设计，便于银行梳理现有的作业流程，为银行的流程再造提供支持；

五是通过对产品绩效和资源消耗的分析，可以促使经营环节提升成本效率，保证银行所提供的任何一项产品和服务带来足够的收益。

随着商业银行经营管理向产品、条线、客户、渠道等维度的不断细化，加强成本分析和成本分摊，实行精细化管理和考核日益迫切。

传统的成本分摊和管理手段已难以支持经营管理深化和细化的需要，必须借鉴作业成本方法，细化成本核算和分摊，准确分析成本动因，在事前进行成本预测和规划，在事中准确判定成本的去向，在事后则加强成本分析和考核，从而有效落实成本管理责任，进一步深化成本控制，切实提高成本支出效率。

3.健全管理制度，实行全面成本管理

商业银行的成本应包括在经营过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。

真正的全面成本管理要将成本管理范畴拓展到资金成本、风险成本和资本成本管理上。

从价值贡献的角度看，这些成本管理的重要性不亚于费用控制，甚至还更为重要。

因此，商业银行应真正将全面成本管理落到实处，把成本管理的范围从生产经营环节扩大到业务运行的各个环节，通过管理会计的核算和分析，确定产品间的资金转移定价和提供服务的价格，进而确定产品和服务的定价模型体系，努力打造成本领先优势，为业务拓展、价值创造和竞争力持续提升提供强有力的支撑。

4.强化过程控制，完善成本控制体系

成本控制的方法有两种：

一种是绝对控制，就是只从节省开支、减少浪费的角度去控制；

另一种是相对控制，就是开源节流双管齐下，通过把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最高的最佳业务收入量或资金运用量。

而成本控制过程则可分为事前、事中、事后三个阶段，事前控制的主要任务是确定目标成本，规定成本限额，建立健全成本责任制；

事中控制的主要任务是执行成本计划，控制费用支出，保证成本目标的实现；

事后控制的主要任务是分析计划执行情况，研究成本差异原因，纠正执行偏差，评价经营绩效，修正成本目标和成本限额。

为实现成本管理的全员管理和全过程管理，需要将成本管理责任落实到银行各项具体的经营活动中，落实到具体的责任部门和责任人员，要把成本控制目标落实到经营活动的各个环节，由各个环节的经营部门或人员对成本控制结果承担经济责任。

5.配合企业战略选择，科学定位成本管理目标

将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施与企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本管理问题。

企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。

成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，因此，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。

商业银行的成本管理需要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。

参考文献：

[1]陈良华.成本管理.中信出版社.

[2]王广宇,丁华明.作业成本管理.清华大学出版社.

[3]岑玢,董晓宏.现代成本管理的五大理论.中国论文下载中心.

[4]李蕾.新形势下我国商业银行成本管理的改进思路.华北金融.