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Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录
2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。
论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，18日上午Hay集团中国总经理陈玮演讲。
主持人：
欢迎大家回到论坛现场，下一位演讲嘉宾是Hay集团中国总经理陈玮先生，陈玮先生在企业咨询、领导力培训和研究方面都有很深的造诣。
同时他也是耐克公司和可口可乐在中国第一代的营销人员，所以他既有很多管理经验也有很多实战经历，所以他的讲话一定能给大家带来很多的启示，下面我们以掌声欢迎。
陈玮：
谢谢主持人的介绍，大家早上好。
非常高兴和大家见面和大家一起讨论怎么样发展领导力的问题。
很高兴我今天也见到我的很多客户也看到很多老朋友，我相信也会认识很多朋友。
今天我要讲的是塑造杰出的领导，在开始之前请允许我做十秒钟的广告，我想简单介绍一下Hay集团，Hay集团是全球性的管理顾问公司，成立于1943年，差不多有61年的时间了。
在过去的61年的时间里，我们为全球大概近万家的用户提供服务，主要是在人的方面，系统跟人力资源跟领导和系统流程这方面提供很多服务。
我们是一家非常有研究能力的公司，所以常常看到我们有一些著作跟我们提出的一些新的概念，这些都是一些新的研究成果，我希望今天有机会跟大家分享一下我们在国际包括在中国做的一些研究结果。
过去的11年时间里我一直从事顾问工作，也为很多大型国有企业、跨国企业以及民营企业提供过服务，这是我过去的背景，我过去也在其他机构包括在可口可乐和耐克公司工作过。
我今天想讲是塑造杰出的领导人。
首先提出为什么塑造杰出的领导人？
第二个问题是怎么样塑造杰出的领导人？
我前一段去了欧洲的荷兰，不知道大家有谁知道荷兰的人口是多少？
1600万人口，但是荷兰是欧洲一个经济五发达的强国，尽管我们对荷兰的了解不一定太多，我们的了解都是从他的一些大公司比如飞利浦，还有它的银行业也非常的发达，非常大的金融行业、服务业和贸易中心。
听说他们做花的贸易，大家知道贸易在荷兰有关花是全球交易量最大的，其实它所有做贸易的花都是他出产，有一半来自世界各地包括北美和其他地方的。
很有意思的是全世界各地的花都跑到荷兰，由它中转，发到世界各地，花的运输需要非常好的条件，它能够运到荷兰然后发散到全球各地这里面很不容易，这里面有很多物流方面的人才、贸易方面的人才，我们发现他们在这方面是非常能够拥抱世界的。
1600万人口和北京的人口和上海的人口差不多，上海的人口已经1700多万，北京也是1400多万了。
他们这样一个国家靠人力投资的不断投入产生这样非常高的效益。
我在开会的碰到一个我们以色列分公司的总经理，他说你知道吗？
我们有什么。
他告诉我他们有650万的人口，我开玩笑说你们有很强大的机关，我说你们可能军事工业不错，我听说跟中国有很多武器方面的来往。
他告诉我，我们是在中东地区唯一一个地方挖下去没有油冒出来的地方，但是650万人口我们的高科技是全球一流的。
尽管我以前也知道一些，但是没有这样面对面和他交往的时候，他告诉我的这些资料这样打动我。
我想650万人口，在高科技方面，包括服务业方面作出了这么大的成就。
我们中国有13亿人口，如果13亿人口人力资本、人才素质都能够达到它们的一个百分比，中国肯定已经是不得了的国家。
前一段时间有人预测2010年的时候中国将有50家中国企业进入世界500强，也就是说10%世界500强是中国的企业，可以想象一下，如果真的有10%的中国企业能有多少中小企业和这50家公司配套的呢？
有谁管理这50家公司？
有谁管理和领导这些和500强公司配套的成千成万的中小企业呢？
我的答案是我自己的感受，我不是经济学家，不拿经济学的理论和大家讲。
为什么要塑造杰出的领导人，我的直观感觉是我们需要培养大批的杰出的领导力。
但是今天的话题是怎么培养大批的杰出领导力。
其实中国人是有很多智慧的，2500年前有一本书叫做《大学》，我们说修身、齐家、治国、平天下，中国从一开始，从几千年前就非常重视，如果要做很大的事业的话，第一步首先从修身开始，因为中国人觉得修身之后才可以管理好自己的小家。
因为家庭对我们中国人的看法来说是能够帮助我们这些人才提供一个平静的港湾，宁静的心灵。
所以家庭的有效性很重要是取决于修身。
然后才能够说得上治国和平天下。
我希望用这样一个理念中国人几千年的智慧来概括一下或者引导一下我们中国的领导人怎么做好企业。
我把修身看作是企业家的身心素质的修炼。
身心素质的修炼对于企业家企业领导人是非常重要的。
我们说齐家，看成是这个企业家，这个管理人员所管理的团队就好象你的小家一样，中国人说管得好小家才管得好大家。
如果你是总裁的话，你管理的是你的班子。
你如果是一个总经理是你的高层团队，如果你是部门主管，你可能是部门里面的主要的几个人。
你的团队如果没有安宁，你自己心理也不安宁，你也管理不好你的公司。
他们之间可能跟你关系都不错，没有人跟你抬杠，但是他们之间日子可能不是那么好过。
管理好你的团队，然后才谈得上企业的有效管理，这是我们所说的治国就是管理企业。
最后才是平天下，我们在市场上怎么样去赢。
如果想在市场上赢，首先要从修身开始，然后要把自己的小团队、经营的团队做好，才可以谈得上治理整个公司。
怎么去修生养性，我今天上午大部分时间讲修生。
今天下午会有比较多的时间讲团队的建设，特别是高层团队的建设。
我们如果要看领导者的修生，我们首先要看领导者是怎么一步一步发展起来的。
这里面我想用一个模型，这个模型叫做RamCharan，他是印度裔的思想家，他和另外一位总裁一起写过这本书《执行力》，他说领导人并不是一步登天。
他说领导有六个方面的转型，第一个是从管理自己到管理他人，你本来是一个会计是一个工程师，当你有一天做事情做的好，被升职了，开始做小的经理人，管理三五人或者七八个人。
第二是从管理小部门开始管到几个经理，你的责任更大了。
比如销售来说，有的时候是区域销售经理，然后是大区销售经理，然后可能有三到五个区域经理要你管。
第三是从经理的经理一直到职能领域的经理人。
也就是说你管一个功能领域，比如你升到大区经理之后，你有一天做的真的非常好又被提升了，升到公司的营销方面或者销售方面部门的老总。
然后可能是会让你掌管一个事业部，他是一个升到事业部或者业务线的领导人。
之后可能又升了，从一个业务线管理几个业务线。
比如说TCL就有几个业务线，有家电、手机等等。
有的公司有更多的业务线，然后从一个业务线的领导人变成管几个业务线的领导人，变成一个业务群的领导人。
有一天非常有幸的升到公司的总裁的位置，整个公司的领导人。
你们猜一下这六道坎儿哪一道是最困难的？
今天确实没有让大家每个人来讲你认为哪一道最困难的理由。
但是这至少反映了大家的看法。
不知道大家是否知道彼得定律，彼得定律是说你一直会被升、升、升，升到你不能胜任位置。
这个意思的潜台词可能是所有在位的人都是不称职的。
我们看很多人是升到第二层已经升不上去了。
也有人过不了第一道坎儿。
你知道这当中发生什么变化？
企业应该做什么事情帮助这些人突破彼得定律，反彼得定律帮助他们一步一步的真正成为杰出的领导人呢？
这是不是我们整个企业来说需要考虑的事情。
其实很多公司，特别是非常大的跨国性企业，比如说GE，很多真正卓越的公司比如IBM，都是在每一道坎儿上都配非常多的支持系统，帮助这些人突破彼得定律。
让他们不要受到彼得定律的限制，上不去，帮助他们上去。
我们今天就要从这里开始讲每一个跨越大概有些什么样的情况。
我想用一个冰山模型来讲解。
（图）我们怎么样有浅入深，随需应变一步一步的修炼自己，在哪些地方我们需要修生。
当然当你一步一步升上去的时候，毫无疑问你的知识和技能是一定要改变。
你一步一步升上去随时都要改你的技能，你原来不大善于做计划，你做经理人之后要善于做计划。
再高一点儿可能要做预算，再上去可能需要有战略规划能力等等，这些都是一步一步上去的时候你需要改变，需要修炼的。
但是这个东西修炼的时候难不难？
你们觉得知识方面的东西，技能方面的东西难不难。
有的时候我们到了一定年龄读书也不是很容易的，记忆力也差，所以一定程度还是难的。
但是反过来相对来说比较容易。
所以建议大家到金博士的中欧管理学院学习，在知识技能方面很多都可以改变。
但是比较困难，或者说不那么容易发现的地方是冰山以下的部分。
第一是社会角色或者价值观。
社会角色和价值观是你怎么看待你在公司中扮演的社会角色，你觉得这个岗位、这个工作什么是最重要的。
我举一个例子，我们刚才讲第一道坎儿，第一道坎儿是管自己到管他人。
从这个意义上来说他的社会角色，他的价值观需要有什么变化呢？
举一个具体例子一个明星销售人员，销售真的非常棒，不升他，他可能很快就走了，很多时候我们都有这种压力。
升上来，把他升成一个销售经理，让他管10个销售人员，假设是这样的情况，大家想这样的改变容易吗？
不容易。
不容易在什么地方？
他常常会有什么表现。
还是自己去做销售，他自己的定位还没有改过来。
社会角色就是自己的定位，自己在公司当中的什么样的定位。
他觉得自己还是一个销售，我最多的事情就是去攻城掠地拿到订单，收回欠款。
他想的还是这样的事情，他没有把角色定位转过来变成一个经理人。
有的时候这些是隐型的，你看不到，但是他自我心理是这样定位的，如果这个时候他不修炼，你没有帮助他改变的话。
那么这个新发展出来的销售经理在位置上会很长时间甚至他摸索了一年多才刚刚搞清楚我的岗位是销售经理，不是我自己去销售，而是怎么样带动一批人、激励一批人做销售。
这当然就是需要修炼，组织企业当然需要给他支持，帮助他快速的突破，快速的在前面三个月就帮助他突破，你的角色改变了。
我们再讲自我形象，自我形象就是你对自己的看法。
你怎么看你自己，很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。
我们刚才讲的第四道坎儿是从一个功能领域的负责人变成一个事业部的领导人。
举一个例子，比如财务部的老总变成一个事业部或者业务线的领导人，业务线的领导人等于是公司的老总，要对整个业务线负全部责任，比如损益的责任。
刚刚说过这个转换很困难。
大家知道可能的困难在什么地方吗？
（现场互动，第一个是机会，第二个是他的知识面，他考虑问题的角度会不一样，不是从一个角度而是从多个角度考虑问题）。
你们有没有发现这样升上来的人，特别是他做业务线的早期很多还是考虑自己原来的功能，他喜欢做的事情，他花的精力时间，比如做财务的虽然做了业务事业部的总经理，还是花很多时间精力做财务分析，为什么？
这是他熟悉的领域。
他明天跟下属花时间，他是有重点，重点是他原来管的功能领域，为什么呢？
什么原因造成他这样呢？
别的他不懂。
技能和知识方面修炼的不够，可能他不懂他不熟悉，还有一个可能是隐性，他的自我形象，他还是把自己看成一个财务老总。
隐隐约约他自己觉得自己的形象这是营销方面的头或者财务的头而不是公司整个业务的头。
这是你怎么看待你自己，你内心隐隐约约感觉到自己是什么样的人，对你的领导效率和水准都是有影响的。
我们再看一个个性特点，就是持久的不那么容易改变的个人特点。
大家是否可以举一两个例子是个人个性特点当中不那么容易改变的呢？
（现场互动）你们有没有发现大批的内向的人变成外向的人，害羞的人好象过了几年还是很害羞的，可能有一点儿变化，比如大学一个同学当年是非常安静的人，但是三年、五年、十年之后他变得非常活跃，但是很多人变化不是很多。
还有什么个性特点可能是不那么容易改变的呢？
有的人是非常非常没有耐心的。
我们发现可能到了年纪大的时候，走不动的时候，这个比较难改变。
还有些东西对于管理人员或者领导人来说也是非常重要的，就是思维方面有一些东西比较难改变，因为思维的方式，处理信息的方式，比如说有的领导人处理信息的方式是凭着感觉走，他看到几个信息马上拍板应该这么做，行动非常快。
也有一些领导人处理信息的方式是要非常认真的研究，要看，要建立模型，如果是这样的话会发生什么问题，如果是这样的话我们有没有收集到足够的资料和信息，有没有做足够的验证，这种风格也是比较难
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