如何制定与管理策略性营销计划Word文件下载.docx

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但由于中国的劳动力价格相对比较低，所以国内很多企业的产品还能够占据成本优势，从而具有价格优势。

国外，比如日本的一些手机电池厂商，他们的设备虽然先进，但是产品价格高，一块手机电池要30美元左右，而比亚迪的电池才7美元。

比亚迪的这一战打得非常漂亮，成功地实现了预定计划。

管理的需要

公司在创业的时候，尤其是国内的一些民营企业，往往依靠经营和销售，但是当企业慢慢由小做大，发展起来之后，就必须重视管理了，这时要“向管理要效益”，因为管理具有五大职能：

计划，这是管理的第一步。

组织，组织人力、物力、财力去执行计划。

指挥，保证更有效的执行计划。

协调，解决执行计划过程的各种问题与矛盾，比如部门之间的合作。

控制，防止出现“计划没有变化快”的现象。

激励的需要

一个员工在寻求加入公司的时候不仅要考虑公司提供的薪酬水平，还要从长远的角度考虑这家公司的发展前景以及自己在公司的发展机会，因此公司的发展计划也是对员工的一种激励。

经销商的需要

经销商也喜欢找有发展前途的公司，这样他可以跟着公司的发展壮大而发展。

梅花味精寻找经销商

梅花味精是国内一家大型的味精生产商，以前主要做工业用味精，在超市和卖场所占的销售份额比较少，后来公司决定打入零售终端去，遇到的一个问题就是怎样和经销商合作，因为缺乏品牌效应，不能做到款到发货。

这时公司给销售商做工作，问：

“你想不想做国内最大的味精经销商？

”回答当然是“想”，那就好，公司继续做工作，“你看，我们是很有实力的味精厂，只是目前还没有做品牌，但是我们马上就要开始做，这对我们是机会，对你也是一个机会，等我们的品牌做起来了，你要想再争取这个代理权就难了。

”

为什么计划跟不上变化

（一）

认知之误

标致汽车最早推出了两款车型：

2.0升和1.6升，1.6升推出时的价格是14.8万元，2.0升推出的价格是19.6万元，标致的销售计划预测1.6升款的卖的会比较好，应该占销售量的70%，但是事实恰好相反，市场上2.0款的销售量占70％，1.6升的汽车销售量只有2.0升型的30％。

过了一段时间之后，标致汽车推出了降价活动，把2.0款下降5000元，1.6款下降19000元，因为它认为喜欢2.0的人多，所以要少降一点，但是降完价之后标致汽车的生产计划又跟不上市场的变化了，这回2.0款卖不掉了，1.6款的需求量剧增，这就是与消费者没有沟通造成的后果，是对市场的认知失误。

【自检1-1】

巧妙的提问是与顾客建立良好沟通的前提，如果你是一位销售员，在下面的两个案例中，你会选择怎样问？

（1）销售员小李要向客户推荐保险，他说：

A．“先生，请问您要不要安全？

要不要保障？

我们的保险就能满足您的需要。

B．“先生，请问您是否需要买保险？

（2）销售员小王在向一位顾客推荐她所销售的化妆品，她对顾客说：

A．“小姐，这款睫毛膏是新到的产品，您要不要试一试？

B．“小姐，您用这款睫毛膏一定更漂亮，您要不要把这份漂亮带回去？

见参考答案1-1

第二讲营销计划解惑

（二）

为什么计划跟不上变化

（二）

常规事件与突发性事件的冲突

在管理理论中有两种管理方式，一种是常规型的管理，另一种是突发型的管理。

非典疫情的爆发打破了很多企业常规的营销计划，因为消费者都不敢去商场购物了，面对这一突发性的事件就要执行突发型管理，比如消费者不敢去超市和卖场购物，并不表明他们没有消费需求，这时商家可以转变营销方式，从终端的超市大卖场营销转为社区营销，实行送货上门，这样就可以有效地解决客源不足的难题，而且会受到消费者的欢迎。

计划执行不严谨

中国人有两大优点：

一是聪明，二是勤奋，但是很多人都有一个毛病，那就是做事不够认真，不太守规矩，有时制定了的计划，在执行时也可能打折扣。

【案例一】

一位外商到中国投资，跟中方经理说了一句话：

“我都不知道应该怎样去管理中国的员工。

”经理问他为什么这么说，外商回答：

“你看，现在明明是红灯，可是那么多人都大摇大摆地闯红灯，一个连命都不要的员工他会老实地遵守公司的规矩吗？

【案例二】

很多公司都要求业务员坚持写工作计划表，注明自己什么时间在哪里拜访什么客户，可是大部分人对此不以为然，写的是一套，做的又是一套，纯粹是敷衍，事实上业务员有拜访计划和没拜访计划效果相差很大，有的人整天忙忙碌碌，可是却不知道自己在忙些什么，这都是没有计划造成的。

为什么营销计划成了众矢之的

一个企业中的营销部经理不好当，生产部对他有意见，因为销售计划经常变，造成生产的产品要么供不应求，要么库存积压；

财务部对他有意见，由于销售人员的原因，资金回收困难；

人力资源部对他也有意见，因为销售人员流动频率比较快，经常要招人，所以营销经理就成了“众矢之的”。

要解决这个问题，需要从以下三个方面着手。

重新认识全员营销

全员营销有两层概念，一是把公司所有的资源都集中起来去做营销，第二层概念是在公司内部保障业务员的地位和利益。

业务员老张去北京出差回来到财务部报销差旅费，财务部的人问：

“怎么样，老张，北京好玩吧，长城很漂亮吧？

”因为财务部的人认为销售部出差就是去玩的，可是事实上老张在北京出了一个月差根本就没有出去玩，更别说去长城了。

因为销售部的人经常要拿自己的热脸去贴客户的冷脸，回到公司里，又要受到其他部门员工的冷脸和嘲讽，难免会闹情绪。

公司提倡全员营销就要保障销售人员的利益，其他部门要把兄弟部门当成客户去对待，一个有效的方法是推行360度绩效考核，比如财务部在考核时，不仅由财务部的经理打分，而且销售部门也参与打分，如果平时出纳等与销售人员的配合不好就可以投诉，给他打低分，并且采取额外的惩罚措施。

海尔有一个管理办法是如果员工犯错误了，就让他到一个固定的位置站一会儿，这样在他站在那儿的时候，路过的其他员工都知道这个员工犯错误了，感觉跟游街似的，员工们就会牢记教训，绝不再犯。

重新认识团队精神

中国人还有一个缺点就是缺乏团队精神，团结性不够，所以加强团队精神建设对企业和部门的发展都非常重要。

一家食品公司的产品出了问题，总经理把生产部经理叫进办公室，问他是怎么回事？

生产部经理说：

“这不关我的事，是品控部的责任，因为品控部没有把品质控制好。

”于是品控部经理被叫进办公室，品控部经理说：

“这不是我的责任，是采购部的错，因为采购部采购的原料不好。

”于是采购部的经理也被叫进办公室，采购部经理到了之后，说：

“这不是我的事，是质检部的事，因为质检部没有检查出原料不好。

”质检部也来了，说：

“这不是我的事，是供应检验仪器厂家的责任，他们的仪器不好用。

以上的案例就是一个企业内部不团结，相互推诿责任的最形象的表现。

事实上，作为公司员工，公司的事就是自己的事，各部门之间互相推来推去，只会造成部门之间的矛盾，对于解决问题没有任何实际意义，只有团结一致才能解决问题，团队只有团结才有凝聚力和战斗力。

重新认识压力管理

一般来说公司里压力最大的是销售部，出了任何问题最后都需要销售部去处理。

比如说产品质量出问题了，品控部不会去和客户谈，还是要销售部的人去谈判。

一些企业的生产部喜欢多出产品，因为如果出现断货，生产部就会挨批评，此外生产部的奖金与产量直接挂钩，所以他们宁可造成堆积的剩余产品，而这些多余的产品就是销售部的压力，

老板会责怪销售部“你看生产部的仓库里那么满，赶紧卖掉”！

所以销售部面临着多方面的压力。

为什么外企重视计划而我们却讨厌计划

（一）

文化之源

中国文化跟西方文化相比，最大的区别是：

中国文化是模糊文化，而西方文化是精确文化。

在肯德基、麦当劳等洋快餐的连锁店里，一切操作都是规范精确的，比如规定鸡块要炸3分钟，那么就不能只炸两分钟，也不能炸5分钟；

而在中餐店，一份糖醋排骨十个厨师烧出来会有十种味道，每个人都是凭自己的感觉去放盐、味精、酱油等，绝不会精确地去称具体有多少，所以每个人烧出来的味道都不一样。

王先生从法国机场出来，坐上大巴，问司机到目的地需要多长时间，司机回答“23分钟”，果然王先生23分钟后到达了目的地。

而在国内，司机的回答则是：

“半个小时左右吧。

现在很多企业都在讲执行力，可是往往执行的不够理想，问题不是员工素质差，工作能力低，而是因为企业本身的制度有问题，制度规定的太模糊，无法执行。

【案例三】

一家公司制定了一项制度，要求所有出差人员回来之后必须写一份市场报告，可是执行得很不理想，于是请了一位专家来咨询。

专家到了之后，要求先看公司的制度，发现上面写着“所有的员工出差回来必须立即提交一份市场报告”。

专家说：

“这是一个模糊制度，是一个无法执行的制度。

”经过专家修改之后，制度变成“所有员工出差回公司三个工作日内必须提交一份市场报告，具体的报告内容见附表，并且在报销差旅费的时候必须把这份报告附在后面”。

这么一修改，制度变得具体了，执行起来也有力了。

每个民族都有自己好的地方，也存在不好的地方，中华民族是个优秀的民族，但是我们必须要清醒地反省自己，检查自己在文化上存在的劣根性，及时纠正这种劣根性。

第三讲营销计划解惑（三）

为什么外企重视计划而我们却讨厌计划

（二）

善变的老板

国内一些企业，尤其是民营企业，老板变化特别快，这与民营企业的老板创业有关系。

因为民营企业的老板刚开始创业的时候往往依靠的是敏锐的市场感觉能力、灵活的想法和强大的销售力，他一看到市场上有什么信息，就想要马上去抓住这个机会，所以经常会出现变化。

很多企业都遇到过所谓人才不足的问题，尤其是民营企业，刚开始创业时招募了一批人，都是自己家族的成员，后来发现单靠家族不行了，就要招募所谓的职业经理人。

这样做的结果往往是职业经理人与家族之间发生冲突，或者与企业文化不能相融，于是招募的经理人又离开了，或者半途就终止合约。

出现这种情况的原因有两种：

一是这个职业经理人能力确实不行，二是职业经理人能力很强，是企业本身的问题，比如老板猜疑或随意干涉等。

世界上最好的老板是刘备，他自己不会带兵打仗，但是他请了个诸葛亮，请到了关羽、张飞、赵云等大将；

世界上最好的职业经理人是诸葛亮，诸葛亮一生忠心耿耿的保着刘备，刘备死了之后，虽然他的儿子阿斗能力很差，诸葛亮也没有想过要篡权，自己做皇帝。

民营企业家自己创业，肯定具有过人之处，要么头脑特别灵活，要么营销特别厉害，但是很多老板并不是管理专家，在管理上有所欠缺，具体的一个表现就是太善变，因为老板经常改变主意，所以造成企业的计划也朝令夕改。

要解决这个问题，老板一方面要提升自己的管理能力，另一方面要善于用人，用好职业经理人。

“冲”字当头

一个企业中往往是销售拼命往前冲，争取更多的销售额，但是有时候销售额并不是越多越好，比如说公司计划今年的销售额比去年同期增长30％，所有的生产原材料、人力资源、资金都是按照这个计划储备的，但是老板又突然改变了计划，要求销售额达到去年的两倍，可是资金、人才储备等却跟不上，那么结果只能是冲