生产管理整合MRP概论.docx
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生产管理整合MRP概论
生产管理整合—MRP概论
（Materialrequirementsplanning,MRP）
1、相关需求
2、相关需求库存理论的要素
（1）、主生产计划
（2）、规格或物料清单
（3）、准确的库存记录
（4）、未到货的订单
（5）、每个配件的生产周期
3、MRP结构
4、物料总需求计划
5、净需求计划
6、动态的物料需求系统
7、总结
1、
相关需求
1.库存：
为了满足现在和将来需求而储存的物资。
2.库存控制模型假设对某项产品的需求，要么独立，要么依赖于对其它产品的需求。
3.独立需求：
例如，对电冰箱的需求独立于对面包烤箱的需求。
4.相关需求：
对于面包烤箱零部件的需求却是与烤箱的生产相关的。
5.概括地说：
对任何可以排程的产品都应该使用相关需求的技术来加以控制。
2、相关需求库存理论的要素
为有效地运用相关需求库存理论，要求作业管理人员知道：
主生产计划（生产什么、何时生产）﹔
1.规格或物料清单（怎样生产）；
2.库存的有效性（库存是什么）；
3.未到货的订单（订购了什么）；
4.确定生产周期（获得各种配件所需的时间）。
（1）、主生产计划
1．主生产计划（masterproductionschedule,MPS）具体规划生产什么和何时生产。
2．该计划必须与生产规划一致。
3．生产规划从广义上规定了生产的总体水平（例如，产品系列、标准小时或货币占用）。
4．生产规划包含了各种讯息，其中有财务计划、客户需求、技术能力、劳动供应、库存变化、供货商表现和其它因素）。
5．<图1>显示整个规划过程。
图1规划过程
1.如图1所示，每方面因素都以自己的方式对生产规划产生作用。
1.1.本图显示了生产从计划到执行的规划过程。
1.2.每个下一级计划都必须是可行的，否则就得通过对上一级计划的反馈做出必要的调整。
1.3.MRP的一大优势在于它能在其能力范围内准确地判断一项计划的可行性。
这种规划过程能够产生良好的效果。
1.4.生产规划限定主生产计划的上限和下限。
1.5.主生产计划是由生产规划过程发展而来的。
2.主生产计划告诉我们满足需求和生产规划所需的各个款项，以及决定生产什么和何时生产。
<表1>
表1 产品A主生产计划
产品A主生产计划
时期
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
数量
50
2.1.管理人员必须在恰当的时间段内（通常是生产周期内大部份时间）遵守主生产计划。
2.2.许多组织都建立了主生产计划，然后将计划中的短期部份「固定」下来。
计划中被固定的部份叫作「固定的」、「确定的」或「冻结的」计划。
只允更改固定计划以外的部份。
2.3.这样，计划就成为─滚动生产计划。
例如，一个固定7周的计划，每完成1周就再添加1周，这样就保持了一个固定7周的计划。
2.4.注意：
主生产计划只是说明要生产什么和何时生产，而不是对需求的预测。
（2）、规格或物料清单
1.物料清单提供产品结构方面的信息：
<附图>
1.1.产品组成关系（需求的关联性）；
1.2.用量信息﹔
1.3.底层编码（lowlevelcoding）。
附图 产品A物料清单（BOM）
（3）、准确的库存记录
1.良好的库存管理使我们知晓有什么样的存货。
2.MRP系统运行绝对需要良好的库存管理。
如果企业没有达到至少99%的记录准确率，那么物料需求计划将无法运转。
现有库存数量资料
配件库存
配件库存
A10
B15
C20
D10
E10
F5
G0
（4）、未到货的采购订单
1.未到货订单的情况应该是管理良好的采购和库存管理部门所必须掌握的。
2.在按采购订单来采购时，生产人员必须知道这些订单的记录和它们的计划运输日期。
3.有了良好的采购数据，管理人员才能准备好出色的生产计划并且有效地执行MRP系统。
（5）、每个配件的生产周期
1.一旦管理人员确定何时需要产品，他们就能确定何时获取产品。
2.获取（即采购、生产或装配）产品所需的时间称为「生产周期（leadtime）」或「提前期」。
<表2>
表2生产周期
配件生产周期
配件生产周期
A1周
B2周
C1周
D1周
E2周
F3周
G2周
3.自制产品的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间组成。
<图2>
4.购买品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。
3、MRP结构
虽然大多数MRP系统是计算机化的，但MRP步骤很简单，可以手工完成。
一个主生产计划、一份物料清单、库存和采购记录以及每个配件的生产周期是物料需求计划系统的组成部份。
<图3>
图3MRP系统结构
4、物料总需求计划
1.一旦我们获得了计算MRP的各项物料的准确信息，接下来就是制定「物料总需求计划（grossmaterialrequirementsplan）」。
2.物料总需求计划是一份时程表，它结合了（8周内需要产品A的）主生产计划和分期时程。
<表3>
3.<表3>显示了如果手头上没有库存时，必须在什么时候向供货商表示什么时候开始配件的生产。
4.前项：
假设没有库存的计算方式，就是物料总需求计划。
表3（A）的物料总需求计划
周
生产周期
1
2
3
4
5
6
7
8
A.要货日期
订货日期
50
50
1周
B.要货日期
订货日期
100
100
2周
C.要货日期
订货日期
150
150
1周
D.要货日期
订货日期
200
200
1周
E.要货日期
订货日期
200
300
200
300
2周
F.要货日期
订货日期
300
300
3周
D.要货日期
订货日期
600
600
1周
G.要货日期
订货日期
300
300
2周
五、需求计划
1.我们根据物料清单（BOM），计算各物料的总需求计划。
<表3>
2.之后根据现有库存，制定净需求计划。
讨论现有库存时，我们必须意识到库存中的许多产品包含组件或零部件。
3.物料净需求计划包括各类物料的总需求、现有库存、净需求、收到计划的订货和开出计划订单。
4.我们从产品A开始，使用物料净需求计算表格<图4>，往后讨论每个配件。
<表4>中显示的是产品A的物料净需求计划。
5.更完整的计算‚还要将配置品（allocateditems）纳入考虑。
配置品数量的增加使得需求量增长（或现有数量减少）。
完整的MRP净需求公式为﹕
（总需求+配置品）–（现有库存+计划到货）=净需求
↑＝最终需求 ↑＝可用库存
批量
生产周期
（周）
现有库存
安全库存
配
置
品
底层编码
配件
周
1
2
3
4
5
6
7
8
满足组装需要的批量
总需求
已在途的订货
现有库存
净需求
计划收到的订货
计划发出的订货
产品A物料净需求计划（上标字母表示该配件的上一层母件）
批量
生产周期（周）
现有库存
安全库存
配置品
底层编码
配件
周
1
2
3
4
5
6
7
8
满足组装需要的批量
1
10
—
—
0
A
总需求
50
已在途的订货
现有库存
10
10
10
10
10
10
10
10
10
净需求
40
计划收到的订货
40
计划发出的订货
40
满足组装需要的批量
2
15
—
—
1
B
总需求
80A
已在途的订货
现有库存
15
15
15
15
15
15
15
15
净需求
65
计划收到的订货
65
计划发出的订货
65
满足组装需要的批量
1
20
—
—
1
C
总需求
120A
已在途的订货
现有库存
20
20
20
20
20
20
20
20
净需求
100
计划收到的订货
100
计划发出的订货
100
满足组装需要的批量
2
10
—
—
2
E
总需求
130B
200C
已在途的订货
现有库存
10
10
10
10
10
10
净需求
120
200
计划收到的订货
120
200
计划发出的订货
120
200
满足组装需要的批量
3
5
—
—
2
F
总需求
200C
已在途的订货
现有库存
5
5
5
5
5
5
5
净需求
195
计划收到的订货
195
计划发出的订货
195
满足组装需要的批量
1
10
—
—
3
D
总需求
390F
130B
已在途的订货
现有库存
10
10
10
10
净需求
380
130
计划收到的订货
380
130
计划发出的订货
380
130
满足组装需要的批量
2
0
—
—
3
G
总需求
195F
已在途的订货
现有库存
0
净需求
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