岗位设计书说明模板Word格式文档下载.docx
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工作目标
冈位职责描述
具体内容
频次
工作量（精力）分配权重
与其它岗位间的业务接口
冈位素质要求（任职条件）
年龄
专业知识
业务能力
「学历
阅历
冈位评价因素（附表填写）
环境条件
工作地
毒害物
工作复杂程度
对信息的活动
对人的活动
专业程度
管理幅度
主要业务跨度
工作量
8小时内工作充实度
例行额外工作量（8小时外工作量）
非例行额外工作量（8小时外工作量）
工作强度
体力强度
脑力强度
责任程度
创新程度
重要度
主要岗位绩效评价指标与分配考核指标
指标描述
考核频率
考核方式
考核结果
分数
权重
其它职责细化考核部分
说明
上一级主管领导定性评价
制表：
部门审核：
填写说明
一、岗位名称：
要求根据岗位特征精确、概括的提炼出名称，字长
以2-4字为最佳，最多不超过六个字；
岗位的设定应遵循部门所具有的职能及正常运转的实际需要，原则上岗位定员在一人或一人以上时才能设岗。
市场价位/EVA归级：
指部门认为此岗位应给定的市场价位
（月薪值）或EVA应归的岗级
三、岗位编码：
由公司统一编制，各部不填写此项
四、岗位分类：
分为五类，填写代码（此项是单项选择）
A、服务/事务B、技术C、辅助管理D、一般管理E、技术管理F、组织管理
五、岗位定员与现配备人数：
根据完成岗位职责的工作量、复杂
程度等方面因素，去确定该岗位的定员。
六、岗位职责描述:
指某一部门具有的系统职能所赋予为完成本岗位业务工作的责任、权利和义务;
工作量（精力）分配权重是指完成该工作量的时间占日、周、月、季、年度有效工作时间的分配权重。
七、主要岗位绩效评价指标与分配考核指标及其它职责细化考核部分与上一级主管领导定性评价:
前者是将本岗位主要职责中便于进行量化评价的工作由定性转化为定量的导向性分配考核指标,其权重之和应小于100%;
后者是前者权重不足100%部分对应的考核内容,其中上一级主管领导定性评价权重不能大于30%。
上述考核结果划为3-5档,
分
数
与
它的
对
应
关
系:
3档
优:
100分
中:
60分
差
:
20分
4档
优:
100分良:
80
中:
60
差:
5档
100分
良:
80分中:
较差:
40分
此项内容主要是解决如何对本岗员工的绩效进行评估、如何将其工作绩效与分配量化挂钩,并对岗位员工高标准地完成本岗工作目标起到科学的导向性作用,其它详细说明见附件二。
八、与其它岗位间的业务接口:
用文字或图示方法描述（用MicrosoftPowerpoint或MicrosoftExcel或MicrosoftWord软件）为完成本岗业务工作需同本部门其它岗位及其它部门或公司外部相关业务岗位的业务接口与关系。
九、岗位素质要求（任职条件）:
主要指对上岗者的年龄、学历、阅历、专业知识与业务能力等方面的要求;
阅历是指从事本岗工作需要的一种或多种工作经历背景。
十、岗位评价因素:
此项内容主要是针对赋予岗位的职责、岗位的性质和工作定位,对岗位本身固有的属性进行科学的评价,进而确定该岗位的基本市场价位（EVA归级等）,详细内容见附表（适合室主任及以下岗位）。
十一、汇报关系:
填写上级直属领导。
十二、工作目的:
岗位工作所做的预期结果。
十三、本附件一是样表,要求按格式认真填写,但不局限表上所设定的空格位置。
附件二:
部门/岗位业绩量化考核的EVA薪酬分配指标设计原则
1、尽量采用能够量化、自动核算、非主观评价而获得的指标;
基本不采用无法量化的定性指标、事后为获得此指标数据专门组织评价才可得到的指标。
2、尽量将指标直接采用月度工作量完成率、工作失职带来公司
的损益度、工作准确率、业务控制力和专业性管理与经济指标,如”资产占用”、”成本”、”销售额”、”利润”、”劳动生产率”等劳动与财务指标。
3、在权重设定上,当前能够量化、能够自动核算获得的指标权重放大;
当前能够量化,但无法自动核算获得,需要较多的专门统计工作量（特别是手工统计工作量）的重要指标能够也列出,但权重减小,在具备自动核算条件时再将其权重放大。
当前无法量化的定性指标,可能对实际绩效评价非常重要、影响很大,但在暂时不能可靠地按简单易操作、合理可行的评价方法评价之前权重也减小。
无法量化的定性指标建议统一由上一级主管领导根据自己认为应该评价的指标和自己掌握的情况进行定性或定量评价,权重设为30%以内,以体现层级管理制原则。
4、量化指标的核算,设置在第二方同级或上一级单位,比如:
对人力资源部工作设定的评价考核指标的核算设置在计划财务部等,并最终汇总转化为财务数据或管理目标。
公司对各单位的指标超节情况进行考核,各单位再逐级追溯赔偿,逐级落实,形成闭环。
5、指标的设定,要选定一定的考核基数,高于或低于此基数的按一定对应比例挂钩考核绩效工资,本绩效考核指标的的超节均指在所核算基数的基础上。
各单位每月或每年绩效工资总额依照EVA薪酬分配理念应逐步提高或降低至一定的水平上。
6、指标的设定应有利于建立正确的激励与约束导向,围绕公司各
部工作绩效、生产经营成本的控制与效益的增减,使分配考虑的绩效因素与管理目标协同,促进公司的生产经营管理工作形成管理闭环。
7、按照EVA理念,上、下浮额度对等，效率优先兼顾公平。
&
在公司薪酬分配指标考核体系建立与运行初期，将重点关注每
个单位2~3个指标，这2~3个指标力争是用可靠数据验证的，或绩效评价结果员工认可度高的，不会受到太多其它单位或个人因素影响的。
因此，上报指标时建议依ABC排序法，排在前2〜3位的应是各单位要重点关注的指标，在权重上应设得重一些；
排在3位以后的应是提醒各单位尽量给予关注的指标，在权重设计上应轻一些。
附件:
岗位评价因素
项目
影响因素
代码
评级依据
填写栏
环境条件
A
基本在室内作业
B
约三分之一的时间深入现场
C
约二分之一的时间深入现场
D
约三分之二的时间深入现场
在正常条件下工作
有时在有毒有害环境下工作
经常在有毒有害环境下工作
工作复杂程度
单纯被动接受和复制信息，几乎不需要分析信息和数据
接受信息，根据常规方法对信息和数据进行分类和汇总
分析标准信息数据或使用经过她人分析的数据，形成新的信息或结
论
主动获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分岀来，
综合分析，研究事情的内在联系，预测未来
与她人接触不多，相对独立地工作
需要与她人交谈和咨询，沟通信息，传递资料
与组织各层次和人进行联系与沟通，需要督促或跟踪人的活动
需要与她人谈判，实现组织目标
简单（简单事务性/服务性工作）
较简单（一般程序性工作，运用公用技能或运用简单的专业技能）
较复杂（一般技术或管理类工作、复杂程序性工作，需要专业技能）
复杂（技术与管理结合类工作，运用专业理论知识较多，需要熟练的专业技能）
E
很复杂（开发创新性的工作，要综合运用各种专业知识，需要精深的专业技能）
无直接下属
直接下属人数1-2人
直接下属人数3-4人
直接下属人数5-7人
直接下属人数7人以上
公司总部
公司总部与两地三厂
公司总部、两地三厂、东风公司内
公司总部、两地三厂、东风公司内外
8小时内工作充实度
作业充实度在40%以下,工作很轻松
•作业充实度在41%――50%,工作轻松
作业充实度在51%――60%,工作比较轻松
作业充实度在61%――70%,工作不太繁忙
■作业充实度在71%――80%,工作比较繁忙
F
作业充实度在81%――90%,工作繁忙
G
作业充实度在91%――100%,工作特别繁忙
例行额外工作量（8小时外工作
旦\
量）
没有定时加班或每年一两次定时加班，例行额外工作量每年50小时以下
每年数次定时加班，例行额外工作量每年50小时以上
每年数次定时加班，例行额外工作量每年100小时以上
经常定时加班，例行额外工作量每年200小时以上
几乎每月都定时加班，额外工作量每年300小时以上
非例行额外工作量（8小时外工作
有不定时加班情况，非例行额外工作量每年50小时以下
较少的不定时加班情况，非例行额外工作量每年50小时以上
较多
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