1问题分析与解决技巧.pptx

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,-从优秀走向卓越-中建商品混凝土有限公司问题分祈与解决,璐了解问题的特性与类肌建立良好的问题意识0:

0了解问题解决的思维方疣提高问题解决的创新思维能力:

掌握有效的问题分析的要点与工具、方法,准确寻找与界定真正的问题点探讨有关问题解决的策略和技巧,提升问题解决的有效性豁分享大家的实务经验和心得,:

4筒单而言:

实际绩效与预期目标的差距即称为问题胴题容易绐人-种负面的感觉,其实没有问题才是最大的问题,发生型问题-现状与预定目标发生了差距所形成的问题蕲改善型问题血把壬见有的目标往上提升时所产生的问题设定型问题-预测未来变化预订目标计划时产生的问题,姘已经形成的问睡发生型-问题所在,通常很明确一是“看得见的问题”-例:

不良品增加5%,交期延缓2夭,空员耗增加2%令追究为何变成如此?

”找出原因,找出对策解决问题,问“为什么?

”找出问题点;素,令谋求进步的问题改善型一凭意识性及主观性创造出的差距-探究范围,除了原因之夕帏还包括目标-例:

如何提高刈产品的台格率眦如何扩大市场占有率达到删“如何可以更好?

”找出具有改善或加强的可能性之处,姘预先设想的问睡设定型一以未来为条件来进行设想考虑的问题一为纯目标意向型问题-例:

咖果要把产品打入湫市坑必须具备哪些条锏”姘咖果川则如俪”以找出达到所设定的全新目标的解决方法,问“如何?

”希望醐待的情况状态或结果或“如果.则如何?

找出改善方案、创意方案;创造达成目标的条件,问题意识指在问题未明朗化或尚未造成严重后果之煎即预先感觉到问题存在的一种意诋问题意识类伽嵋学所说的“病识感”,一个人若自己不觉得有尻就不会主动去看医生,若无问题意诋就会失去对问题的敏感恺,灌我们的这里没有问题一切很好-缺乏危机性,安干现状顾客没有提出问题.涧必为这事伤脑醐-缺乏主动性,消极等待陌发生了问题,却找不到真正的问题点在哪勤-缺乏技巧性,头痛医头,暇走动管理暇数据调查墉走（电）访客户睦设立问题奋报系统（标准体系）噶口信息收集（展览会、交流会.）,走向卓越之皿问题分祈与解决四步,喧口流畅力（联想思维/发散思绁）一指对同一个问题或着法能够提出很多对策来解决问题喧口系统力腥辑思御集中思纽一指能够从多角压多方位的思考同一个问题喧口独创力（灵感思维/逆向思维）一指能够想到别人所想不到的新方冼也就是见解众不同,问题是什幻有哪些可能存在的原因2最关锂的问题点是什幻珈希望达到的目腑准是什幻有哪些可能的对策仿湘还有没有其它的对策/方法?

真的没有了醐决策评估标准是什幻什么对策是相对最佳的?

会有新的问题产生嘲实施计划为俪谁负责?

何时完成?

黠要获得唧些支撒如何追踪评伽,挖掘问题一描绘问题全图一确定关键问题点锻见林不见树-“系统操4乍太夏杂”、陨工缺乏责任|:

”:

。

见树不见林刷顾客操作不熟练八噗金分配不合Tnlll,喧口what?

-（什么情况?

）瞳wh0?

-（什么对象?

）慷when?

-（什么时间?

）口where?

-（什么地方?

）慷Howmany?

-（什么程度?

）,问题描述:

客户满意指标在过知2个月由89分降至81分瞌汕眈什么情况-皿瞒意指标下陶藤wh0什么对象-（客户）嘱When什么时间-（过去12个月）嘱Where什么地方-一沛场调查结剽哽H0w岫唧什么程度一一（由89分降至81分）,夺问题定义清楚或问题明确化局所找出来、井可以采取对策加以处理的关键成因点称为问题点。

令例:

-问题=客户满意指标在过去皿个月由89分降至81分-问题点又是什么?

探讨与分析问题成因盹可以应用的工具与方法=曜口头脑风暴法癔要因分析法,令小组成员先运用头脑风暴浅找出造成问题的尽可能多的成因夺用要因分祈法把成因归类分成几个大类井将结果绘制成要因分析图（鱼骨图,头脑风暴流“BrainStorming”0由美国企业家发明冢奥斯本首眦头脑风暴法是从群体,思维来考虑的。

它是目前在世界苑围内应用最广泛最普及的集体智力激励方冼主要方法=Io,头脑风法的作用淝生大圭观点或可选方案的胱激发更多的观点和更好的建议豁通过思维共振充分运用所有员工的智力舔保证群体解决的创造惶提高决策质蠹U,头脑凤暴法的三个阶段价绍主题碧定-人在啥皇铎董噌,.=.有见惩列出的见解一简单练习鼓励组员自也可以让另-由提出见解组人来评价,不许评价!

一一要到评估阶段才能迸行评价,异想夭开!

一一说出能想到的任何主意说出你想到的任何主意或见解葡“髋AJ1r_,萝-,新发明的训练力法,越多越妞-亘数l而非质I*诲纳百灿浦水穿石0,见解无专籼一一鼓励在他人见解上迸行发挥,头脑风暴之后的整理,灌是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图,也称之为因果图、“特性要因图”畦是一种透过现象看本尻发现问题“根本原因”的分析方法是将头脑风暴法找出的成因,按相互关联性绘制成的层次分叽条理清楚的图潞因其形状如鱼氰所以又叫鱼骨图,*:

*写出问题,井画出一条线做为鱼的脊柱璐把可能的成因分成合适的类别做成一条一条的鱼骨:

井把和主要成因相关的子因加它的下面6:

0选出最可能的主要咸因作进一步讨论,霓亘*_种类过少*_价格不具弹性造型不精一舫无法控制一舫销售目涮广告商,m问题描迦客户谙蠢指标在过去12个月由诏分降至田分错误的广告信息产品质珏问题广告力度不篝*产品过时产品过子单-经销商忠诫度下降产品开发时间太长.经销商的利润太低奉经销商服娜佳投诉没有尽快解决投诉渡有得到满懋的解决,叫拥脑力风暴和要因分祈法列出可能咸困进一步找寻最重要的成因通过i寸i仑、调查、数据分析,把各种可能的成因通过柏拉多图漉从中找出瞄个的成因要点喧口小组再采用why法,以找出真正的关键问题点,柏拉多图法是根据所进行的讨论调查、数据分析等,依据成因、状况发生频率或其它的种类等.找出比率最大的成因井且将所构成的成因依照咧以此确定要点的优先纰200100%9015080701006050504O302OO100成困1成困2成因3成因4成困5成困638,苒亘错误的广告信息产品过干单一产品过时广告力度不够拳经销商忠诫度下降产品开发时间太长经销商的利润太低阜经销商服务不佳,柏拉多图分析结果成因妞35客户投诉没有得到回满的解决占咖成因l成因2成因3其他成因2:

客户投诉没有得到尽成因淑快解决珈产品质l问题占刷,分析要点、确定关键问题点,投诉没有帼四满的决,因为客户工程师与技齿丑擎止术支援缺乏沟通其因为客户工程师缺乏本身又缺乏相应的知所需的产品知识与技识和技能术的资讯与支援址馅/iaiL因为许多客户工程师对产品知识和技术的因为最近几年公司招更新缺乏兴趣和培训聘与培训于人际能力和市场开发能力涮趾./因为公司以市场为导向的策略强调加强市场与客户开发,2i擎丹L处得到反馈与支援需时间太长因为技术人员井不重视客户服务齿堇L因为管理层没有薏识到技术支援的量要性,问题点确定=:

0客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系和市场开发方面的能九而忽略了产品与技术方面的知识0:

0技术支援人员并不重视客户问题因为没有和他们的绩效考核挂钩:

公司的市场导向策略的影响和管理层对技术支援的重要性认识不足,挖掘问题一描绘问题全图一确定关键问题点喧口找寻可能成因要点可以采用的方疣_头脑风暴法一要因分析法喧口确定关键问题点可以采用的方诲一柏拉多图法-Why法,拓展思维一激发创意一注重数呈:

切忌过早评估010避免经验主义020倡导创新思维,唧头脑风暴法噶口635默写法暇经验追溯法哽标杆借鉴法,635默写法焱为德国人在头脑风暴法基础上改迸而成的一种默写激荡法令此法由6个人参加,每人在5分钟内提3个设想,故称（）35法令开始时首先由主持者宣布议题井对到会者提出的疑问进墅亍解释然后绐每人发设想叔卡上标上1、2、3.编号与会者在5分钟内在设想卡上写下自己的3个设想,把自己的设想卡传绐右边的成旯同时从左边成员接过他的设想卡,从他的设想中得到启发,再写下自己咖个新设想,以前遇到过这样或相似的问题熙当初的情况是怎样伽唧曾经提出过咖些解决对匍曦最后做了什么决策?

谁昕说过、知道或参与过这样的问题解勋锛实施后的结果如何?

无论失败还是成功?

慷在夕卜界有哪些类似的问鼬瞳他们有哪些与我们相类似的情勋他们是如何解决问题的?

具体对策是什幻撕所达到的效果如俪哺哪些是我们可以借鉴咖,可能解决对策案例分享（续）令培训客户服务人员夺将服务工作外包令技术人员定时提供客户令在客户服务部聘技术人员服务令设立技术与服务工作小组令将人员台并在同一部门令建立从市场到开发生产的令由客户服务人员提供简信息沟通机制单技术服务令完善产品开发流程确保研令设立技术服务热线发与生产质薰的统一性令要求服务人员具有技术夺在技术人员的职贵中强调客知识户服务令增聘具有技术知识的服令考核服务人员的技术知识务人员,暇培训客户服务人员暇设立技术服务热线暇要求服务人员具有技术知识暇由客户服务人员提供简单技术服务睦在技术人员的职责中强调客户服务,发散,患维-激发创意-注重数i有没有过早下结论?

或打退堂鼓?

有没有绞尽脑汁想出吏多的对策?

噼有没有从别人的经验中获得启龊瞧有没有从外界获得标杆借鉴对撒嘱有没有尝试运用一下创意新技脚,设定评估要素一科学决策一确定解决对策蕲评估对策一设定评估要素-这个对策是可以根本解决问题,还是只能把问题控制住-这个对策实施后会产生的新问题是什么?

噼科学决策-选择最台适的井非是技术上或理论上或逻辑上的最好-可以选择做或不做,选择不做井不全是消极的处理-判断力、感觉和直觉等感性因素会在这里起作用,藤反向脑力激荡法薪择优合井法癖优缺点比较法嘱要素加权法,瞪在选择对策时首先使用的集体技法之一喧口此法用来评估一个对策的各种可能被忽略的弱点或执行时可能遇到的问题漩此法进行的方式类似子头脑风暴沅睢所注重的不是点子,而是缺点,焱将被评估的各个对策列出来采用脑力激荡法的原眦针对每个被评估的对策进行“炮轰”,直至再也无法找出缺点为止夺针对被指出的缺点尝试寻找解决对策令经过以上程序后缺点最少的对策为最佳对策,晖此方法可以协助提高最后所确定的对策的质量暇此方法也适用于在团体成员无法达成-致的情况下,而决策者又需要获得有关人员在执行时的支持,设定时间限制（如3o分钟）曦设定选择对策的标准（-般而言以3个为佳）一一可行性-实用性-原创性每个人对每个对策只有1票（支持或反对）,进行时不准作任何讨论灌根据票魏选出最高票的泔个对览井请组员思考将它们合井为一个新的解决对策,慷选择对策时首先及相对适用干个人的技法之一婧为每一个对策准备一张蒜表中分三栏目:

评估项目或标瓶优点、缺点瞳根据评估项目或标瓶绐每一个初选对策打分嘱口比较各个对笕最多优点或最高得分的阖个对策迸入下一轮的评估,耐在优缺点比较法的基础上根据各评估项目或标准的重要性（主观的决定）绐予相应的权数（从1到1o,越重要就绐予越高扪曦对每一个被评估对策打分（从1到10）,再将该分数乘上相应的权魏即为该对策在某一评估项目或标准的得分曦将所有评估项目或标准的得分加起来总得分最高的对策即为最佳对策,璐有哪些可行的解决对撒*评估的关键要素有哪些?

镳加权分值系数如何确赳0.0,口评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各对策的优胤点口在设定评估标准盹决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素（时间、收益、成本、风险、易度、难度.）若初选得到的可考虑对策太苞可以采用两种评估标准来协助决策一一首轮采用必须达到的标准淘汰不达标者一一次轮采用希望达到的标准确定最佳对策,不要奢望决策的恤%正旎要注意在实施中调整要避免匆忙决荒但也要有时间限制令决策要憧得紧急与重要之间的差别焱不要过分强调决策的完美性,设定评估要素一科学决策一确定解决对策慷你对这个决策感到有信心嘲如果没苞导致你的疑虑是什么啸怎么解决?

这个决策会被你的上司接受吗?

如果不会,可能的原因是什幻你会怎么加这个决策会被你的同事接受吗?

如果不会,你打算怎样说服他们或做出什么调剽口你仔细考虑过你的决策所带来的影响吗?

如果是的话,会有什么影响?

分析现况一制订计划一以终为始锛方案的开始与结束日鲫方案实施的具体责任人?

庶方案需要哪些资源支描陲如何具体分步骤的实勋锛如何解决好可能的问趣,墉分析现况-全面了解,有效掌握目前状态与情况-什么问题会阻碍预