管理学基础作业1Word文件下载.docx

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在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余６种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．

　　３、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解．（答案参照教材３７页――３９页）

　　　答：

企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的，具有本企业特色的精神文化和物质文化，主要功能体现在：

企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用．对企业员工具有激励和凝聚作用．对员工行为具有约束和辅射作用．海尔集团把企业文化划分为７个层次，实际上归纳了３个层次即：

1、企业精神是企业文化的核心呈现观念形态的价值观，理想和信仰等指第五层里层海尔文化，六层内层海尔文化和七层海尔文化内核。

这是海尔集团获得成功精要所在。

2、制度文化是海尔的第三四层。

是企业文化的中间层，使企业文化制度化，规范化和行为准则。

如：

OEC管理模式，日事日毕，日清日高和“三E卡”管理等，使海尔集团在规范的制度和行为准则下走向世界。

3、物质文化是海尔文化的第一二层，是外围层，是呈现物质形态的产品设计，产品质量，厂容厂貌，员工服饰。

　　案例二

　　拟定可考核的目标

　　1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？

怎样制订？

这些目标会得到下属的认可吗？

１、

（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。

因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。

独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。

是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。

分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

（2）制订目标：

首先应该确定制订目标方法。

现代管理学提倡参与制目标设订法。

企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。

还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。

分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。

（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

　　2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。

集团公司提供的信息有：

利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

　　3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？

你会怎么做？

这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。

因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。

我会这样做：

首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

　　管理学基础作业二

　　案例一

　　陷于困境的经理

　　1、你认为王先生的问题是什么？

王先生没有把企业组织设计好，50多人的工厂权力集中在王先生一人手中，已超出他所管理的幅度，这种管理结构简单，权责不明，指挥统一、工作效率高，但王先生整天忙于日常繁杂事务，没有精力研究企业重大战略决策，工作效果不会好。

　　2、王先生所面临的问题如何能得到解决？

解决王先生面临的问题，必须根据企业生产特点进行组织设计。

因为所亲自抓的工作，内容已超出他的能力。

必须设计一些相应的职能部门，权力下放，日常的繁杂事务交由职能部门处理，王先生集中抓好工厂的发展。

　　3、授权能帮助王先生吗？

他该如何授权？

授权能帮助王先生，摆脱目前忙于繁杂事务的困境。

首先进行职能设计可以设计这样几个职能部门：

财会部，人事部，市场销售部，生产技术部，仓储部，办公室。

　　其次受权：

　　财会部：

安排财务筹资并处理日常的财务问题。

　　人事部：

招募新员工。

　　市场营销部：

建立和保持现有和潜在顾客的联系，获取更多的市场。

　　生产技术部：

协助生产车间解决生产技术问题。

　　仓储部：

监管库存，货物接收和发运及保管。

　　办公室：

管理日常办公事务。

　　再次人员分工，有些职能部门工作少，可以由一人兼职不同部门，王先生是工程师出身，可直接掌管车间和职能部门，日常事务由各职能部门处理，重大问题由王先生决策。

这样王先生有精力和时间抓企业生产和发展，占领市场等重大决策。

　　4、为该公司设计一个组织结构图。

　　王先生

　　财务部　人事部　　生产技术部　市场销售部　仓储部　办公室　　　　　　　　　　

　　生产车间

　　保罗的领导方式

　　问题一

　　保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：

　　1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。

法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。

包括：

决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

　　2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。

　　问题二

　　是行为理论还是领导的权变理论，为什么？

保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。

如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。

　　问题三

　　没有在达拉斯取得成功？

影响因素？

保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。

到达拉斯后事业失败的因素有：

１、保罗原因：

保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。

这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。

影响了工作效率致使工作失败。

２、环境变了，不是原纽约郊区。

３、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。

４、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。

　　管理学基础作业３

　　案例一：

　　１：

你较赞赏那种观点？

与其他观点相比它的优点在那？

为什么？

我赞赏“认清惩罚真谛的做法”　

　　在一个企业里员工犯错误是不可避免的，关键是我们作为管理者应该让职工知道，犯错误会遭到惩罚的道理，我们想办法把员工犯的错误避免在发生之前，即把员工容易犯的错误归类，制定相应的制度，让员工讨论补充，并公布于众，让员工记在心里，作为行为规范，这样可使错误降到最低，如果员工一旦违反制度犯错误，那就按制度给与惩罚，管理人员幽默的说“让员工和企业一起成长”。

优点

（1）惩罚是有目的的，让员工知道自己犯错误在那。

（2）先设置目标，让员工知道犯错误会遭到惩罚的.

　　２：

适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，你认为物质鼓励和精神鼓励哪一种效果更好？

适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，有两种激励，即物质鼓励和精神鼓励。

　　　物质鼓励是通过满足个人物质利益的需要，来激发其积极性和创造性。

管理者应尽量做好工资，奖励，福利劳保等项工作。

特别对贡献突出的员工要给予奖励。

　　　精神奖励是人们都有自己的志向和抱负，愿为自己追求的事业献身，并在这种追求中得到精神上的满足，管理者在用人，分配工作是靠精神激励激发敬业精神，克服不良行为，发挥积极性和主动性。

　　　精神激励和物质激励往往是密不可分的，在不同的时期，不同岗位，不同员工分别发挥作用，如：

不同的人对金钱的要求是不同的，对那些抚养一个家庭的人来说，金钱是非常重要的，而对那些功成名就的人来说，金钱对他们来说意义就不大。

要是金钱成为一种有效的激励手段，必须是薪金和奖金能够反映出个人的工作业绩，只有当预期得到报酬远远高于目前的收入时，金钱成为一种强有力的激励因素。

　　因此物质激励和精神激励在调动职工积极性时密不可分，只不过对不同的管理时期和内容作用有所不同。

　　案例二：

　　某饮料公司的控制工作

　　一：

衡量该企业的工作绩效并与计划相比较。

找差距。

１。

绩效与计划比较，找出差距。

　　　该企业９个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：

　　Ａ品牌　实际销售与标准定额　　913－1075＝－162百万元，没完成计划162百万元

　　B品牌　实际销售与标准定额　　634－630＝4百万元，　　　超标准定额4百万元

　　C品牌　实际销售与标准定额　　912－800＝112百万元　　　超标准定额112百万元

　　D品牌　实际销售与标准定额　　822－620＝2百万元　　　　超额完成2百万元　

　　E品牌　实际销售与标准定额　　672－540＝132百万元　　　超额完成132百万元

　　F品牌　实际销售与标准定额　　140－160＝－20百万元　　　没完成标准定额20百万元

　　G品牌　实际销售与标准定额　　220－225＝－5百万元　　　没完成标准定额5百万元

　　H品牌　实际销售与标准定额　　65－80＝－15百万元　　　没完成标准定额15百万元

　　I品牌　实际销售与标准定额　　286－170＝116百万元　　　超出标准定额116百万元<

　　没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元