集团房地产板块置业集团岗位评价报告终精品文档Word格式.docx

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对事不对人

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。

评价因素保持一致性

所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。

评价因素具备完备性

岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

个性化设计

根据鲁能置业集团的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。

同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。

另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。

在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。

专家独立评判

要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。

结果相对保密

由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。

在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。

3岗位评价的过程

岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图1。

3.1准备阶段

理顺置业集团本部、子（分）公司和项目部的组织结构，清岗

根据置业集团的发展战略和组织规划，我们用10天左右的时间，通过与置业集团本部、子（分）公司和项目部的主要负责人深入访谈和商讨，结合我们对战略和组织结构的理解，最终确定了目前较为适用的组织构架。

清晰了置业集团本部、子（分）公司和项目部的中层以下岗位（高层岗位，实行年薪制，在此不做岗位评估），总计53个。

撰写职务说明书

职务说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。

我们通过资料分析、同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。

完成总共53份职务说明书。

确定岗位评价方法

目前常用的岗位评价方法有四种：

职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。

岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。

根据不同方法的优缺点和适用条件并结合鲁能置业集团的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。

因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。

评分法的优点如下：

第一、科学性。

虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。

第二、适应性。

评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从工勤人员、技术人员到管理人员等）的一整套要素。

第三、评分法的扩展性。

当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

（各种评价方法的比较如表1所示）

表1：

各种评价方法的比较

量化程度

评价对象

比较方法

非量化评价、对职位整体进行评价

量化的评价、对职位要素进行评价

在职位与职位之间进行比较

职位排序法

因素比较法

将职位与特定的级别标准进行比较

职位分类法

要素计点法

确定评价因素

我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。

在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合鲁能置业集团的实际需要，项目组在充分理解人力资源部建议的基础上，通过深入了解鲁能置业集团的实际情况，明晰鲁能置业集团本部、子（分）公司和项目部的战略定位和价值导向后，确定了四个主要因素：

责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。

对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

在此基础上确定了岗位评价因素的权重。

本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为370：

290：

280：

60，分别分布在不同的子因素上。

（因素的定义参见附表1，评分表参见附表2）

确定专家组

专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。

一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。

专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求鲁能集团在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。

第二考虑专家是否对整个鲁能置业集团的情况有一个较为全面的了解。

第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。

第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了鲁能集团房地产各业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。

本次确定的专家组成员共13人，分别来自不同的专业领域和鲁能集团房地产各业务板块，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。

从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。

（专家组的成员名单参见附表3）

确定标杆岗位

因为此次参与评价的岗位分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。

这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。

也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：

既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。

经过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“所属不同层级的公司”两个维度挑选标杆岗位，最终选定15个标杆岗位。

（标杆岗位清单参见附表4）

3.2培训阶段

岗位评价培训

培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。

培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。

强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：

一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；

二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。

这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。

除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。

标杆岗位打分

专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。

因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了打分。

通过对标杆岗位的打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。

通过打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。

我们还对个别离差超过25%的因素进行了充分讨论。

通过讨论，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。

这为其余岗位的打分做好了充分的准备。

3.3评价阶段

在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了评价。

专家组用了一天时间完成了53个岗位的打分。

在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。

经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，几乎全部在合理范围之内，只有少数岗位部分因素因超过了离差标准，经过充分讨论达成一致意见。

3.4总结阶段

这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。

至此，整个岗位评价工作结束。

图1岗位评价流程图

4岗位评价结果分析

根据鲁能置业集团的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的：

既评价出了岗位间的相对价值，又体现了置业本部、子（分）公司、项目部的实际特点。

岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。

4.1标杆岗位打分结果分析

标杆岗位打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；

另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。

因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。

在对标杆岗位打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对这些因素的定义进行充分的讨论，取得一致认识，进而对打分结果进行调整，取得一致标准。

这些因素包括熟练期、指导监督责任、法律上的责任、工作时间特征。

（标杆岗位的总得分结果参见附表5，标杆岗位的各因素得分结果参见附表6）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。

4.2鲁能置业集团总体岗位评价结果分析

在岗位评价结果中，得分最高的岗位是策划营销中心经理，分值为748分。

得分最低的岗位是子（分）公司财务部出纳，分值为264分。

最高分是最低分的2.8倍。

整条曲线出现了两次拐点，分别是高位的置业本部工程部经理691分和低位的置业本部物资供应中心的财务核算402分。

其余分值分布曲线走势比较平滑，表现正常。

同时，经计算得出：

策划营销中心经理之外的置业集团其余中层经理的得分在策划营销中心经理得分的0.77到0.92之间,置业本部其余各部门经理的得分在策划营销中心经理得分的0.87到0.92之间，属于正常范围。

从置业集团所有岗位得分的整体趋势图（图2）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在基层岗位中的基础技术、基础管理岗位内和中层核心管理岗位内斜线的斜率较为陡峭。

从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：

基层岗位中的基础技术、基础管理岗位属于低价值岗位，中层核心管理岗位属于高价值岗位。

（置业集团参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表7,置业集团参加本次评价的所有岗位原始评分汇总图示参见附表8）

图2置业集团参加评价岗位的总体得分趋势

通过置业本部、子（分）公司、项目部岗位的得分趋势（图3）分析，置业本部得分趋势与子（分）公司得分趋势基本是两条平行曲线，体现了置业本部各岗位得分高于子（分）公司相对应岗位的得分，说明置业本部大部分岗位价值高于子（分）公司的同类岗位，为下一步设计各公司的基本工资，建立系统的集团工资体系提供了基本的依据。

项目部的得分趋势形成明显的三个阶梯，体现了项目部的业务特点和各岗位的相对价值，为下一步的薪酬设计中，在集团系统的工资体系下体现出项目部的个性化设计提供了依据。

图3置业本部、子（分）公司、项目部岗位的得分趋势

通过对置业集团中层岗位得分分布（图4）分析，置业本部中层评价分数高于子（分）公司相对应的中层岗位，说明置业本部的中层岗位价值高于子（分）公司相似岗位价值；

置业本部策划营销中心经理的得分远远高于其他中层经理，说明核心中层业务管理岗位在房地产行业公司中的重要性，为我们在下一步的薪酬设计中，调动核心中层业务管理人员的积极性提供了设计依据。

图4置业集团中层岗位得分分布图

通过对置业集团基层岗位得分分布（图5）分析