规范化班组建设精选多篇Word格式文档下载.docx

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***、***；

集团公司其他领导、分公司经理和集团公司各处室负责人为成员；

领导小组办公室设在安监处，***兼任办公室主任，具体负责抓好日常工作。

各分公司也应成立相应领导机构，并结合本公司实际，制定实施办法。

二、目的意义

通过规范化班组建设，全面提高基层班组整体素质，规范生产现场各类操作，引导职工学法规、学规程、学标准，做规范人、上标准岗，认真解决班组工作存在的问题，不断增强职工队伍和基层班组的创造力、凝聚力和战斗力，为实现煤矿安全生产打下坚实的基础。

三、基本内容

具体应做好八个规范化建设，即：

制度建设规范化、人员行为规范化、管理流程规范化、活动开展规范化、文明生产规范化、操作标准规范化、教育培训规范化、考核评比规范化、班长任用规范化。

（一）制度建设规范化

班组规章制度应汇编成册，并保证有以下制度：

1、班组安全生产责任制度；

2、“三无班组”竞赛制度；

3、班组安全检查制度；

4、现场交接班制度；

5、开工前检查验收制度；

6、班组安全教育制度；

7、班组长安全汇报制度；

8、班组员工安全互联、互保制度；

9、安全技术岗位练兵制度；

10、工伤、事故管理制度；

11、班组安全活动制度；

12、

安全管理目标制度；

13、安全奖惩制度；

14、质量管理及验收制度；

15、巡回检查制度；

16、班组劳动纪律管理规定。

要求各项制度必须健全完善，切合实际，并保证严格落实。

（二）人员行为规范化

执行6s行为规范：

安全（safety）：

1、不发生人身和机械事故；

2、不遗留事故隐患；

标准化（standardizaion）：

3、遵守规章制度和作业标准，严禁违章作业；

4、按照标准操作，实现过程和结果标准化；

5、提高工程、工作、产品、服务质量标准；

素养（shltsuke）：

6、提高技术业务水平和操作技能；

7、言行文明，注重仪表和礼仪；

8、协作配合；

9、遵守职业道德规范；

10、爱护公共设施，不损害、私拿公共财物；

准时（sharp）；

11、不迟到、早退或脱岗；

12、按时完成工序作业和工作任务；

清洁（sanitary）：

13、清扫责任区内杂物、垃圾，保持工作场所干净；

14、保养设备、工具，使其整洁、完好；

15、按照设定的时间跨度完成清洁；

16、整理个人装束，保持个人清洁；

整理（selrl）：

17、整理清除不必要的废弃物；

18、所有设备、工具、物品整理归位，放到标识指定部位；

19、材料、工具码放整齐，摆放有序；

20、按照设定时间跨度完成整理。

（三）管理流程规范化

按照“1、班前会→2、现场接班→3、开工检查→4、班前汇报→5、工前安排→6、班中巡查→7、班中汇报→8、收工清查→9、现场交班→10、班后讲评→11、班后汇报”的班组管理流程开展工作，认真执行好每一个管理程序，保证各项任务圆满完成。

要求各基层工区（车间）按照流程，结合实际健全完善每一个管理程序，保证管理流程顺利实施，达到预期目的。

（四）活动开展规范化

活动场所规范：

每个班组在工区（车间）设立一个班务栏，悬挂班务安排相关记录、牌板，记录活动开展情况，公布员工逐日得分、收入、奖惩情况；

在工作现场设置交接班站，在生产现场规范一个交接班、安排班务的临时工作站，同时用来公布各岗位员工的考核标准和考核卡；

在现场悬挂班组标志牌板，将每个班组（包括成员）进行统一编号，统一管理，使每一名员工都始终知道自己是哪一个班组的，做到班荣我荣，班耻我耻，促使班组每一名成员都积极的搞好自身工作。

具体开展：

“三无班组”评比、班组安全教育日、安全互联互保、劳动竞赛、岗位练兵等活动。

各项活动，分公司应制定具体办法，基层区队（车间）拿出考核标准。

（五）文明生产规范化

按照6s中的清洁、整理项目，要求各岗位员做到：

及时清扫责任区内杂物、垃圾，保持工作场所干净；

保养设备、工具，使其整洁、完好；

整理个人装束，保持个人清洁；

所有设备、工具、物品整理归位，放到标识指定部位；

材料、工具码放整齐，摆放有序。

（六）操作标准规范化

建立4e工作标准体系，确定每一人（everyone）、每一事（everything）、每一天（everyday）、每一处（everywhere）的具体内容和工作标准，把原有定员定额、岗位责任制、经济责任制、安全责任制、操作规程、作业规程、安全规程、安全质量标准化、动态质量管理、“双基”建设整合规范为严密的基础管理工作标准体系，真正做到人人、事事、时时、处处有标准，各班组及成员逐条对照落

实，保证生产作业中，不出现违章、违纪现象，实现安全无事故，保证本班组质量优良达到规定，杜绝不合格工程。

各岗位人员的工作标准由基层工区（车间）制定。

（七）教育培训规范化

严格班组长任用制度，实行竞聘上岗制度，班组长要保证有初中以上文化程度。

对文化程度不够、管理业务差、带头违章或违章指挥的班组长，分公司应制定相关规定，陆续进行撤换；

对切实工作业务棒、工作能力较强的班组长，应采取合理方式，搞好对其学习教育工作，保证其文化素质水平的提高。

各班组应建立自己的培训制度和培训规计划，保证班组全员及时参加培训、复训，全部持证上岗，无文盲工，班组达到全员思想素质好、安全素质好、文化素质好、技术素质好、身体素质好“五好”条件。

推行学习“日清日高”制度，班组每一名员工均要有自己的学习受训记录，对自己每天所学到的理论或实践知识进行记录，并在每次记录时，对当天的学习情况进行小结，同时计划每天学习的内容。

进一步丰富以师带徒制度内容，形成专家带新手、上级带下级、先进带后进、老人带新人等完善的以师带徒制度，主要突出各工种的现场操作技能训练，达到切实提高员工操作技能的目的。

建立本班员工跟踪教育档案，对本班员工的家庭情况、通讯地址、生理状况、心理情绪、文化水平、学习受训、遵章守纪等情况进行掌握，发现异常，及时进行专门教育、谈心，保证每一名员工，每天都能以较好状态，投入到工作中。

（八）考核评比规范化

推行4卡闭环考核、走动式巡查管理、四工并存、班组等级管理的规范化考核评比制度。

4卡闭环考核：

建立a、b、c、d四种考核卡，a卡由员工根据当班作业情况、对照6s20要素行为规范自评打分，然后由班长审定得分。

b卡由班组长根据a卡的最后得分，汇总排定当班员工得分名次，并评出当班的“三工”（优秀员工、合格员工和试用员工）。

c卡由区队长（车间）负责人，根据b卡，汇总排定所有员工当月的得分。

d卡，上管理人员巡岗时发现问题随时填写。

员工收与a、

b、c三卡挂钩。

走动式管理：

管理者持d卡按照规定标准，采取不定时间、定区域的方式，实行现场巡查钮错，问题随时发现、随时解决，把解决问题贯穿于管理的全过程。

所到之处与所在岗位员工互相签字，让员工对所查出的问题认可，员工对管理人的工作质量进行监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。

“四工”并存：

品牌员工、优秀员工、合格员工和试用员工同时存在，动态互换。

每天按照10%、85%、5%的比例，各班组评选出优秀、合格、试用种三员工，并在班前会上进行讲评。

对所评“三工”实行动态互换，连续10次被评为试用员工的离岗培训。

两分公司每半年集中评选一次品牌员工，对品牌员工除给一定的物质奖励外，还要进行大力表彰、宣传。

班组等级管理：

分公司应根据，班组规范化建设八个规范，制定相应的规范化班组考核细则，并制订班组月度考核办法，每月都评出合格班组、优秀班组和自主管理班组，由分公司给予定级、授级，每季进行一次表彰奖励。

四、方法步骤

为防止活动盲目开展，达不到预期效果，规范化班组建设活动可选一个采煤工区和一个掘进工区为试点，先进行摸索式的开展。

时间定为9月份。

分公司应成立专门工作组，在学习调研的基础上，制定出相应的制度、活动步骤、考核评比办法和一系列的行为准则，在试点单位推行。

经过试行，找出不足，去掉不符合实际的内容，对试用较好的办法进行总结推广。

10月份，将把班组规范化建设活动推向分公司各个班组。

五、几点要求

（一）统一思想、提高认识，真正把活动快速、有效的开展起来

实行班组规范化管理，是深化“双基”建设的重大举措，各单位要深刻认识重要性和必要性，增强服从和执行的自觉性，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位，努力使此项工作在较短的时间内全面铺开，收到成效。

坚持“不换思想就换人”的原则，对行动迟缓、推行不力、要求不严、效果不好的单位和个人实行责任追究。

（二）实施干部联系班组制度，明确班组建设活动督导责任

为保证活动在每个班组全面深入的开展，分公司结合各中层以上管理干部的工作情况，对规范化班组建设活动实施班组分工联系制度，责任班组联系干部对所联系班组的建设活动负连带责任，班组建设的好坏，将与联系干部的经济收入挂钩，对规范化建设活动开展好的实施奖励，建设效果差的给予处罚。

（三）搞好总结评比，不断提高规范化班组建设水平

分公司应在班组规范化建设的各个阶段，进行不断的总结和完善，对建设活动中表现出的先进单位和个人，应进行表彰、奖励，并及时将好的经验、做法逐步推广，同时对活动各阶段的开展情况应进行及时通报。

10月份，上级有关部门将对活动的开展情况进行验收，分公司应对此高度重视，应在搞好活动的同时，做好迎接验收的准备工作。

年底11、12两月份，分公司将结合上级部门验收的情况，总结出优点和不足，对活动办法进行优化，继续严格执行。

二〇***年**月****日

第二篇：

创新供电所班组建设实现管理规范化

班组是供电企业最基层的劳动作业组织，是完成各项工作任务的有生力量。

贯彻落实“精益化管理”、“标准化作业”的要求，关键也在加强班组建设

在实现企业和电网发展方式转变的新形势下，如何加强供电所的班组建设，夯实企业安全生产的基础，促进企业又好又快地发展，是各级农电部门需要研究的课题。

这些年来，基层单位坚持以创一流、同业对标为抓手，不断加强班组建设，为企业又好又快发展提供了有力的支撑。

班组建设面临的新情况新特点

随着供电企业的快速发展，班组建设面临的内外环境发生了很大变化，班组建设工作在适应变革中不断创新和发展，保证了各项任务的圆满完成。

但是，在班组建设方面也面临着一些困难和问题。

2019年嘉兴电力局把提升班组建设水平作为年度工作的一项重要任务来抓。

嘉兴电力局企管、人资、工会等部门，深入9个基层单位22个班组进行专题调研，通过召开座谈会、个别访谈等形式，基本掌握了班组建设的总体情况。

班组数和一线员工人数大幅增加。

嘉兴地处长三角经济发达地区，电力持续多年保持快速增长，截至2019年12月，全局有各类班组321个，比2019年增加21个，平均每个班组的人数从21人增加到36人。

班组成员身份构成发生较大变化。

2019年以前，除了农电工区外，班组员工都是正式工。

到2019年底，代理制员工超过了正式员工。

其中3个供电分局，各种代理制员工450人，代理制员工占76%，代理制员工已经成为企业生产经营的主力军。

班组组织结构趋向专业化。

这几年，基层供电企业坚持以服务客户为导向，优化生产管理流程，积极探索集约化、专业化管理模式。

相继成立了线路工区，负责线路运行和维护；

成立了客户服务中心，负责高压供电客户的营销和服务工作；

成立了农电工区