广州宝洁公司要素计点法分析(终结版)Word文档格式.docx
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全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）和全球业务服务（GBS）。
十二年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。
宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。
为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。
开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
宝洁公司是一个创新型的现代化企业，一贯重视科学研究、技术开发及人才培养，注重产品质量及加速原材料本地化的进程。
宝洁公司在全球建有18个大型技术研究中心，拥有8,300名科学技术研究人员，其中有2,000名具备博士学位的研究员。
公司每年科研经费的投入在17亿美元以上，平均每年申请专利达20,000余项。
在中国，为了使宝洁在技术上有更大的发展，宝洁与清华大学共同创建的全球第18个大型科研中心已于一九九八年四月在北京正式落成。
这将确保利用宝洁全球的技术优势，研究开发先进的产品技术，创造设计出更适合中国消费者需要的产品。
二、公司组织架构
总经理
人力资源部长
专家顾问
人力专员
人力组长
财务总监
财务组长
产品部长
产品总监
商务部长
市场部长
生产部长
生产总监
技术工程师
技术总监
销售总监
财务部长
行政总监
销售部长
市场总监
商务总监
副总经理
研发组长
商务
组长
市场
生产
技术专员
销售组长
研发专员
市场专员
生产专员
销售专员
会计
运作
专员
三、职位评价过程——要素计点法
（一）、选取通用报酬要素并加以定义
根据广州的宝洁公司的性质以及公司职位的特点，我们认为广州的宝洁公司在采用要素计点法进行职位分析时的通用报酬要素是：
责任、知识技能、努力程度、工作条件。
表格1职位评价报酬要素表
报酬要素名称
报酬要素定义
责任
指的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。
知识技能
指的是完成某种职位工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平。
努力程度
是指对完成某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度所进行的度量。
工作条件
是指职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。
表格2详细报酬要素表
大要素
细分要素
风险承担
指导监督的责任
协调的责任
决策层次
学历要求
知识专业性
工作复杂性
工作常规性
工作承受能力
体力要求
自主性
工作规律
工作时间特征
工作机械性
职业病
环境舒适程度
（二）、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定
表格3风险承担因素等级界定
等级
定义：
指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的承担能力的大小作为判断基准
1
无需承担任何风险
2
仅需承担有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响
3
需要承担一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到
4
需要承担较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响
5
需要承担极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭
表格4指导监督要素界定表
指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。
其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。
（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）
不指导、监督任何人
监督、指导3名以下基层员工
监督、指导3-5名基层员工，或1名基层管理人员
监督、指导5-7名基层员工，或2名基层管理人员
监督、指导7-10名基层员工/或3名基层管理人员/或1名中层管理人员
6
监督、指导4名以上基层管理人员，或者2名中层管理人员
7
监督、指导2名以上中层管理人员
说明：
基层管理人员包括管理部门的主管、车间的班长以上、工程师以下职位；
中层管理人员包括管理部门经理、副经理和车间的主任、副主任。
表格5协调责任要素界定表
指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。
以及需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。
其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果、对方的重要性作为判断基准
不需要与任何人进行协调。
若有，也是偶尔与本部门的一般员工
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行——些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作；
需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作；
需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内
与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响；
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策
表格6决策层次要素界定表
指在正常工作中需要参与的决策。
其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可
工作需要参与最高层决策
表格7学历要求要素界定表
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。
判断基准按相当于正规教育的水平
初小及初中以下
高中毕业
职业高中或中专
大学专科
大学本科
大学本科以上
表格8知识专业性要素界定表
指在顺利履行工作职责时，需要使用专业领域的知识。
判断基准在专业不在广博。
工作不太需要专业知识
较频繁的使用专业知识
频繁的综合使用专业知识
工作中一直需要非常专业的知识
表格9工作复杂性要素界定表
指在工作中履行职责的复杂程度。
判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定
简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害
只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作
工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。
要有相当高的解决问题能力
工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题
表格10工作常规性要素界定表
指在工作中按常规处理事情的要求。
判断基准取决于工作职责的要求
属于常规性工作，很少或不需要灵活性
大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题
工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题
工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理
工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题
表格11工作承受能力要素界定表
指任职者在工作过程中所需要的承受压力的能力。
根据处理问题的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断
极少迅速地处理问题，工作常规化，工作很少被打断或干扰
很少迅速地处理问题，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断
需要经常迅速地处理问题，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性强
经常需要迅速地处理问题，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题
表格12体力要求要素界定表
指在工作中对体力的要求。
判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等
工作时姿势随意
久站、久坐时间占全部时间50%以下
久站、久坐时间占全部时间的50%以上
久站、靠口舌完成任务
表格13自主性等级界定表
所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。
工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。
根据公司的具体政策和程序执行任务。
可能需要根据例外情况作出适应性调整。
职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。
协助制订公司政策和程序。
在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。
职位需要阶段性地接受检查。
所做出的大多数决策不需要接受审查。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。
就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。
所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
为公司确定战略定位.并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。
确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
表格14工作规律性要素界定表
指每天工作忙闲不均的程度
工作按部就班，没有突击性的工作
工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务有规律性
工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务没有明显的规律
工作任务极不平稳，没有规律，需打破正常的作息时间来应付
表格15工作时间特征要素界定表
指工作要求的特定起止时间
按正常时间上下班，极少需要加班
有时需要加班才能完成任务
根据需要经常加班，但有一定的时间规律性
工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工
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