案例分析711供应链战略Word文档格式.docx

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2案例背景

2.1公司简介

7-11的规模：

7-11目前共有30,000多家店铺分布在世界18个国家和地区，从全世界来看，她每日的客流量都可以超过2000万人次。

拿日本来说，7-11在日本范围内就拥有7000多家店铺，年销售额达2兆日元，入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。

7-11的相关产业：

她是一个支脉庞大的服务体系，在不同地区她的附属产业也不尽相同。

以其子公司——北京柒和伊控股公司为例，这一家分店就拥有便利店、超级商场、超级市场、百货店、餐馆、金融/保险等10个附属产业。

7-11是一家相当成功的世界性连锁店，究其成功的原因，则在于对其供应链的有效管理。

7-11与其竞争对手的主要区别在于,她拥有将数据转换为有用信息的智能程序。

该公司已经创建了坚实的信息系统,可及时全面地反馈市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。

2.27-11供应链的现状

1）信息系统

7-11公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。

其物流系统极为灵活，可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。

7-11与其竞争对手的主要区别在于，对于产品补给和新品开发7-11拥有将数据转换为有用信息的智能程序。

2）数据系统

7-11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。

这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。

便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位（SKU）脱销率进行分析。

3）总部

7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。

这些结果由高级管理人员每周进行审查。

该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。

7-11还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品情况。

有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。

2.2.17-11的区位布局

7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。

与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。

而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。

在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。

2.2.2、配送中心成为制胜法宝

7-11公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。

地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。

另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。

在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

2.2.3、积极发展物流服务

7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。

为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。

7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。

第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。

整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行提供保证。

配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

网络购物毫无疑问将成为未来人们购物的主要方式，电子商务也将是零售企业的主要销售方式，但在目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题，如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电子商务成功与否的关键。

确实，在信息时代，由于IT技术对信息流、资金流的数字化改造，令它们可以自由地游走于世界的任何一个角落。

如今，最令人头痛的、仅用信息技术无法解决的便是商品的实体流动，这成为新经济时代电子商务发展的最大瓶颈。

然而，本处于物流下游的便利店却在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。

2.2.4、利用现代信息技术改造传统零售业

7-11公司的信息管理系统给它带来了四个优势：

一，它能监测消费者的需求变化，这对于企业的发展十分关键。

因为在信息时代，竞争的性质已经发生了变化，以前商家是把商品推给消费者，而现在是公司被消费者的需求拉着走。

在这样的外部环境下，竞争的主战场转移到了各个便利店——商业经营和顾客的交界面。

二，公司可以利用所得到的销售数据以及相关软件来进行质量控制、合理定价和改进产品。

由于有如此先进的系统，7-11公司得以一天三次获得其所有分店的销售信息，而且在20分钟左右就能获得分析结果。

这样，公司就能很快知道哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。

三，新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。

现今消费者的兴趣爱好变幻无常，所以产品的生命周期也大大缩短。

一些产品只存在几周、甚至更短的时间。

比如，像包装午餐、三明治以及米饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。

四，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。

以前上午十点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，而现在只要七分钟就可以完成。

7-11公司正在密切关注国际上的一些竞争对手在如何利用互联网，也试图利用互联网来降低每年的日常管理费用。

7-11公司还计划安装美国销售采购软件公司Ariba的电子商务软件以及购买大量的电子办公设备。

因为他们认识到网络化是连锁经营的正确方向和必然趋势。

利用现代信息技术改造传统产业是国家的一项基本产业政策，但在点多面广的零售企业中推广现代信息技术存在着诸多障碍，突破障碍和瓶颈必须引入实力较强的大型商业企业来从事社区零售业态的开发，因为现代信息技术其基本特点是信息化、网络化、自动化，同时需要较大的资金投入。

大型商业企业可以在短时间内完成区域性便利连锁店的布点，迅速形成零售网络，雄厚的资金实力保证了信息技术的投入，使现代信息技术的应用成为可能。

3案例问题

3.1区域布局问题

1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。

现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。

3.2配送问题

7-11在发展的过程中遇到了如下问题：

便利店面积狭小、经营数量有限而导致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较高等问题。

配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。

但由于企业的壮大而带来的品目繁多、客户对其要求的强化，再加上由于连锁经营的便利店发展较慢，功能单一，地方政府的政策支持力度相对较小，所以为社区服务的能力很弱。

3.3物流问题

消费需求的增大，也导致了7-11内部需求的增大，最突出的表现则在于物流方面的内需增大。

市场份额的不断扩大，连锁店铺在不断的增多，这就给配送系统带来了相当大的负担和压力。

7-11之前的配送车队根本就很难完成自身的配送任务，在实物的转移方面迎来了新的挑战。

3.4信息流问题

老式的、用来监控销售状况的销售点实时信息管理系统（POS：

point-of-sale）不但无法提供足够、全面的信息，甚至还跟不上供应商的步伐，致使7-11与供应商之间的交流存在了一些致命的问题。

4案例评析

4.1客户需求

现在已经不再是卖方市场，也不是政府可以宏观调控的计划经济体制下的发展时代，而是买方市场，是消费者自主选择消费品的自由经济时代。

所以，消费者的需求决定了市场的供给，能否看准消费者的需求、能否准确的向他们供给需求成了企业发展的焦点问题，也是一家成功企业所必须迈出的第一步。

7-11公司的前身是南大陆制冰公司，最初只是从事冰块销售。

后来通过民意调查，发现当地居民不仅希望该公司能销售冰块，而且还希望他们能适时地销售其他生活用品。

比如：

牛奶、鸡蛋、面包等等。

为此，南大陆公司扩展了自己的便利服务项目，倍受顾客的青睐。

7-11公司的历史告诉我们该公司从成立之初就把客户需求放在首位，并以客户需求为中心来完善自己的服务。

延续至今，以“客户为中心”已经成了该公司的优良传统。

4.2订货周期

管理订货周期的目的在于确保产品和服务的可用性和运送的及时性，以获取市场。

7-11主要通过一下两种措施来管理订货周期：

1）连锁经营，整体规划。

及至目前，7-11公司已经在18个国家和地区建立起了3,000多家连锁店，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。

而物流效率的提高又有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须采取整体规划战略，综合考虑包括任何一方在内的总体结构。

2）区域集中建店。

区域集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，由这个中心不断向周围扩散，逐渐把这个区域全部覆盖并向其他区域外延。

这样就可以向该地区内的商店实施集中配送，提高配送的效率；

而且，随着地区内连锁店数量的增加，就能够不断的缩短配送的距离和时间。

3）建立共同配送中心，实行汇总配送。

汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制，即让某一批发商负责对所在区域的所有商店的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率；

同时缩小了配送面积和配送距离，也就节约了时间。

整体规划后再把实体店覆盖在各国的各个中心，把消费点安置在消费者周围，并把营业的时间由原来的16小时制更改为24小时制。

这不仅仅是缩短了订货周期，从某种程度