《培训管理制度》Word文档格式.docx

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●职业道德与职业精神

●职业生涯规划

由用人部门实施的入职培训内容包括：

●部门承担的主要职能和责任、规章和制度

●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

（2）任职能力培训：

指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。

主要包括：

●中高层管理人员（经理职级以上人员）：

管理技能、领导力提升、决策思维能力等；

●储备干部培训：

角色转变、职业技能提升、管理技能培养等

●研发人员：

项目管理培训、项目团队管理培训等；

●市场营销人员：

营销管理、销售管理、销售技巧培训

●售后服务人员：

优质客户服务；

●其他行政部门：

职业精神与职业素质

●技术培训、产品培训、岗位业务技能培训由公司各部门、各大区自行组织。

●客户培训（公司的战略性合作伙伴）：

佳成文化、营销策略等

（3）外派培训：

因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

（4）出国考察和培训：

指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。

（5）委托培养：

因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。

（6）战略性培训：

指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培养。

4.2培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。

由公司支付费用的参加人员须与公司签订《培训服务协议》，按费用的多少，一般需保证为公司服务满1-5年。

培训类别

企业承担百分比

个人承担百分比

新员工培训

100%

--

任职能力/素质培训

70-100%

0-30%

专项技能/资格培训

出国考察和培训

委托培养

30-60%

40-70%

业余进修

0-50%

50%-100%

战略性培训

五、计划与实施

5.1公司年度培训计划由综合管理中心组织制定，经人力资源总监审核，总经理批准后，正式发布并组织执行。

各大区、分公司的年度计划由各单位制定，报人力资源总监核准，总经理批准后，由培训负责人组织实施。

5.2计划程序

5.2.1上年度培训计划实施效果的评价与总结

5.2.2每年10月份由人力资源组织培训需求调查，进行综合分析

5.2.3每年的11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划

5.2.4每年12月份，计划的审核与报批公司

5.2.5上述各项工作完成时间的管理参见附件《培训工作流程》

5.3费用预算、分配与管理

5.3.1年度培训预算一般不得高于公司上年销售收入的0.2%。

5.3.2在制定年度计划时，由人力资源分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。

5.3.3预算经与财务部门沟通协商后，报总经理批准，并将培训计划和预算报公司财务部门备案。

5.3.4计划内的培训费用，由各分管副总裁批准开支，财务部门担负审核责任。

综合管理中心监督费用的使用方向和使用效果。

5.3.5内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。

5.3.6费用分配把握以下原则：

知识、技能培训是重点；

业务部门、技术部门的培训优先于服务保障部门；

干部、专业骨干培训重于一般员工培训；

上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。

5.4培训实施与监控

5.4.1根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。

5.4.2综合管理中心负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。

5.4.3负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。

5.4.4为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：

●参加培训的登记/签到表

●获得的各类证书复印件

●获得的各类培训资料目录

●参加内部考试试卷。

5.4.5培训结束，培训教材应当上传Eleraning系统，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。

5.5计划外管理：

由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。

5.5.1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，综合管理中心审核，报总经理批准后实施。

5.5.2属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。

5.5.3属于个人发展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。

5.5.4特殊情况，因个人经济原因，可申请经总经理批准后，由公司先期支付。

5.5.5与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时间。

六、内部培训资源建设与管理

6.1培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。

6.2内部培训师制度

6.2.1内部培训师资格与培养

6.2.1.1讲师的来源

各级干部：

各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；

业务骨干或技术尖子：

各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；

6.2.1.2内部讲师的分类

内部培训师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师、资深级讲师。

初级讲师：

凡从事过企业内训课程培训的人员即可获得初级讲师资格。

中级讲师：

具备初级讲师资格的员工，培训课时达20节以上，培训合格率达70%以上，可参加讲师等级资格评定，获取中级讲师资质。

高级讲师：

具备中级讲师资格的员工，并独立授课课时达到50节以上，培训合格率达80%，可参加讲师等级资格评定，获取高级讲师资质。

资深讲师：

具备高级讲师资格的员工，并独立授课课时达到100节以上，培训合格率达90%，可参加讲师等级资格评定，获取资深讲师资质。

6.2.1.3培训讲师等级评定每年进行两次，分别在6月和11月。

6.2.2内部培训讲师选拔

6.2.2.1内部培训讲师按照课题编写培训教材，并交由培训部审核备案。

6.2.2.2培训部组织内部培训师试讲，并由人力资源统筹安排培训。

6.2.2.3培训部对内部培训师的组织表达能力、专业经验、工作经历、工作绩效、学员满意度进行整体评估，合格者决定录用。

6.2.3内部培训讲师工作流程

6.2.3.1根据培训部要求准备培训课程资料、教案、讲义、培训问题进行授课讲解并对学员进行测评。

（课程资料、教案、讲义、考试题目及结果需要提交培训部作为培训资料的备案）

6.2.3.2内部培训师在接到培训部安排的授课任务后，须按时上课，若因特殊原因不能上课者，应提前一天通知培训部相关人员。

6.2.4内部培训讲师激励机制

培训讲师享有课程现金补贴收益。

初级

中级

高级

资深

工作时间

50

100

150

200

非工作时间

80

300

讲师可以优先参加讲授领域的外部培训。

讲师费=授课次数*讲师补贴标准*合格率

6.2.5讲师的纪律规范

6.2.5.1内训师如出现以下情况，将会予以讲师资格等级降级处理：

所培训课程经鉴定后被评为授课质量较差的。

所培训课程不能提供教材或讲义的。

高级讲师评定周期内累计课程少于十个课时，资深讲师评定周期内累计课程少于十五个课时的。

培训授课时无故迟到年底内累计达到三次的。

泄露培训课程考题的。

6.2.5.2内训师如出现以下情况，则直接取消其讲师资格：

擅自取消培训计划与培训课程的。

被培训部通知需要修改培训内容，但拒不执行修改的。

在职期间所培训课程被鉴定为核心课程，而将此课程在外公司进行培训或泄露相关材料的。

利用培训对员工进行违法教育、散布反动言论的。

利用培训对员工进行教唆与挑动，以达到聚众闹事等目的的。

6.2.6内部讲师管理

6.2.6.1初级讲师通过内部试讲确认其资格，中级、高级、资深讲师通过授课频次和考核确认其资格。

6.2.6.2培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。

6.2.6.3培训部每年对内部讲师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。

6.2.6.4培训部负责组织培训师的集体学习、提升活动。

根据确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

七、外聘讲师

为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，集团将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

7.1外聘讲师的来源

高等学校、科研单位；

培训机构、顾问公司；

优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。

7.2外聘讲师的审查部门和聘请程序

7.2.1资格审查

技术/业务类讲师。

由技术/业务部门和培训部进行资格审查；

管理类讲师。

由培训部进行资格审查，审查内容包括：

专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。

7.2.2聘请程序

凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写《外聘讲师申请表》，经资格审查，报培训部备案。

7.2.3课酬支付办法

外聘讲师课酬费用实行年度预算管控，在预算额度内由培训部申请，经总经理批准后，由财务部支付。

7.2.4外部培训教材引入和消化

凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由培训部培训部门统一归档管理。

八、培训需求分析

8.1需求分析的依据

培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；

同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。

培训需求的主要依据如下：

●公司的战略规划

●人力资源规划：

管理干部需求计划、普通员工需求计划

●市场竞争需要与核心竞争能力培养需要

●公司年度经营目标

●业绩和行为表现考核

●流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况

8.2需求分析的方法

培训需求的调查方法

期待的、需求的实际的、现状的

8.2.1重大事件分析法：

通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。

8.2.2绩效考核分析法：

分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；

分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。

8.2.3访谈法：

通过访谈各部门、各层级