零售业存量会员运营研究报告Word文件下载.docx
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企业名称
营收
（亿元）
总会员数
（万人）
会员销售
占比
门店数
单店
会员数
1
永辉超市
超市
586.0
3232.0
44.37%
806
40,099
2
欧亚集团
百货+超市
140.0
530.0
53.87%
73
72,603
3
银座股份
百货
130.0
391.1
51.90%
126
31,040
4
茂业商业
118.0
103.3
53.67%
36
28,694
5
华联综超
592.6
54.40%
156
37,985
6
家家悦
113.3
463.9
681
6,812
7
首商股份
102.0
158.6
30.70%
17
93,294
8
新华百货
74.4
116.0
30.00%
258
4,496
9
友好集团
58.8
123.4
75.67%
33
37,394
10
杭州解百
57.8
27.7
57.52%
69,225
11
翠微股份
50.8
39.0
73.03%
14
27,857
12
武汉中商
40.0
124.1
37.62%
50
24,819
13
东百集团
38.6
61.0
55.60%
101,667
北京城乡
22.2
62.7
31.96%
52,275
15
上海
新世界
19.5
12.5
18.05%
125,231
注：
以上数据来自各家零售上市公司2017年年报。
从以上数据看，各家零售上市企业均对于会员经营投入了巨大的关注和资源。
一般地，会员规模与企业营收规模成正比，而会员消费占比则起伏较大，与企业的业态差异、经营策略、运营重心等要素息息相关。
具体以某一商超企业为例：
该企业全年营收190亿元，会员消费占比约58%，会员规模逾1320万人，其中电子化会员超过280万人，占比为21.2%；
对应
的会员平均年度贡献约为1439元，平均至每周约为27元。
该零售企业的现状可谓是存量会员经营的一个缩影；
从上述的数字与分析，不难清晰地看到：
1）会员消费已占据零售企业营收的很大比重，并仍有持续提升的其实；
2）会员平均价值并不高，具有较大的提升潜力；
3）对于其中高价值会员的识别和锁定尚显不足；
4）会员数字化进程较为迟缓，尚未充分实现新零售场景下“可识别、可触达、可洞察、可运营”的基准条件。
对零售商来讲，面临新零售下的各个新业态的持续分列，必然需要完成由经营商品转换到经营顾客的关键时刻，对此必然要转换到对顾客的经营上去。
并且，零售企业需要在会员运营体系不断成熟的进程中，深度挖掘和培养价值顾客，持续搭建起一个经营价值顾客的营销体系。
（三）存量会员经营中的挑战与不足
尽管存量会员的运营高度重要，已经凝聚形成了充分的行业共识，然而在零售企业经营实战中，仍存在着着诸多挑战。
1、缺乏会员战略洞察和统一顾客语言
零售企业普遍面临竞争加剧、顾客流失较多的状况，同时获客成本也在不断提升，花钱买流量更成为不可承受之重。
江小白创始人陶石泉曾说：
“与其弱弱的影响10万人，不如深深的打动1万人。
”对于重新认知顾客价值讲得朴实且深入，阐述了会员运营中的二八法则。
零售企业一般都有大量的存量会员报表，但绝大部分只是会员数据的简单汇
总和统计，例如消费金额、客单价、会员人数增长比例等。
然而，面对千千万万、
千变万化的顾客，怎么能够识别他们中的共性和差异，并寻找最有价值和潜力的会员？
零售企业往往缺乏对于会员群体的分群&
归纳、品牌&
品类偏好、黏性和流失趋势，在真正开展营销活动的时候，往往缺乏基础顾客数据、会员画像，而不知从何入手。
同时，每个企业、每个部门都会提出忠诚顾客、价值顾客、目标客群等概念，但具体落地时，这些概念所对应的人群以及划分标准往往公说公有理、婆说婆有理，难于达成一致，部门间的协同、企业资源的整合也就更难以发起和收效了。
2、缺乏会员数字化触达与精准营销能力
当00后已经成年，新新人类、Z世代们已经主导零售产业、消费格局，他们高度渴求被深度理解，并且对千人一面、堆积如山的推文、海报、优惠券反感至极，如何实现令他们欣赏并接纳的深切洞察、精准营销？
这是零售企业都面临着的战略问题。
目前零售企业往往面临着会员数字化程度低，例如上文提到的头部商超企业，电子会员占比仅为21.2%，从而直接导致会员行为不可追踪、不可衡量，也难以进一步进行触达，并持续维系黏性。
由于缺乏充分的会员细分、价值洞察，零售企业往往拥有大量优惠券、海报、促销资源，却难以实现会员个体与营销资源的精准匹配，导致对于部分客户可能骚扰过度，对于另一部分客户则可能价值缺位。
3、缺乏围绕会员的品牌/商品的洞察和服务
零售企业往往只是拥有基础的品牌/品类/商品的历史经营数据，难以精准地
看到品牌/品类/商品的发展趋势和成长潜力，而对于其间的价值流失、比例失衡、增长乏力等不足难以有效预见和预防。
当回归零售本质，一切应当以会员为中心，然而由于缺乏会员与品牌/品类/商品之间关联性、贴合度的数据和刻画，那么针对特定的会员群体，在万千的商品中选择最适合的商品，如何在千百品牌中选择最佳效益的品牌，同时又能兼顾营收、毛利、库存和顾客满意度，则几乎变成了一个不可能完成的任务。
针对上述困扰存量会员运营的问题与挑战，《白皮书》将在以下章节中，围绕着深度洞察顾客并统一对顾客的理解与认知，进而将洞察结果运用于精准营销过程并实现闭环，进而实现以顾客为中心的数字化经营转型，并获得内外部资源的整合和保障，确保数字化变革得以稳健落地。
第二部分构建统一顾客语言——洞察你的会员
（一）形成会员标签金字塔
会员标签对于精准洞察的作用和价值自不待言。
然而，如何定义标签？
如何使用标签？
标签是否越多越好呢？
这些问题往往让会员的运营者们莫衷一是。
在实战中，许多人热衷于拥有非常多的标签，各种会员属性、各种购物行为，都使用标签来进行刻画；
同时企业的各个职能团队也会采用不同的维度来进行标签设置。
最终，不同视角、不同维度的标签无法统合、难以运用，无法形成合力以及真正的顾客洞察。
殊不知，标签的定义和使用也需要分为不同的层级，也有元帅、将军和普通士兵之别，可称之为“会员标签金字塔”。
图2-1会员标签金字塔
1）会员战略标签：
战略（会员忠诚度）标签是指导企业会员战略的最重要的指标，需要企业的各个部门与层级建立统一顾客语言，并持续追踪；
战略标签统帅全局、号令四方，标签中的“元帅”非他莫属，成为战略驱动层。
2）会员应用标签：
应用标签通过基础标签结合算法进行计算，定期刷新；
并且与各个业务系统进行对接，指导具体工作，一般数量在20个左右；
应
用标签独当一面、攻守兼备，自然是标签中的“将军”，组成场景驱动层。
3）会员基础标签：
基础标签通过多维度数据源进行计算，存储在数据库中，定期刷新；
整体的数量视企业所需而定，基于业务需求灵活扩展，多者可达数百个；
基础标签恪守本分、守土有责，成为标签中的“士兵”，构建数据驱动层。
在实际存量会员运营中，作为统一顾客语言的基石，会员忠诚度细分的战略标签具有可沟通、跨部门、跨层级、可衡量的特征：
由于形成了企业级统一的可识别、可度量的会员划分标准，所以能够实现跨职能部门、跨权力层级的有效的沟通和协同，同时可以根据月度、季度、年度等不同的时段，进行数字化的精准衡量，洞察会员群体在时段内的变动情况和发展趋势。
在后续的段落中，《白皮书》将详细介绍战略标签的忠诚度细分，以及作为应用标签的品质关注、生活方式、生命周期等内容。
图2-2会员标签层次的细化示例
（二）会员战略细分
会员标签体系可以有非常多的标签，而会员战略细分不宜过多，会员战略细
分是有着固定使用场景的细分，比如用于理解消费者，对某类特殊会员进行针对性的营销等。
下面我们将介绍三类不同的会员战略细分以及每种细分的应用场景。
1、会员忠诚度细分
会员忠诚度细分是一种适合应用在顾客KPI追踪的顾客细分。
顾客忠诚度细分是通过经典的RFM模型构建的。
通常以13周（一个季度）作为划分周期，一般来说，通过数据发现，对于
超市来说如果一个顾客超过13周不再发生复购，其接下来再复购的概率是小于
10%的。
如果一个会员顾客超过13周没有发生复购，我们将其认定为易流失顾
客，如果在13周内发生了购买行为的顾客我们在基于购买频次（F）与购买总金额（M）进行划分，可以把顾客分为忠实顾客、优质顾客、普通顾客和偶然顾客。
忠实顾客和优质顾客我们一般统称为忠诚顾客，普通顾客和偶然顾客统称为机会顾客。
图2-3顾客忠诚度细分模型
二八定律在零售领域也是适用的，可能不同客户的忠诚会员的比例和贡献度不同，但是总体来说一小部分忠诚会员贡献了大部分的销售额。
因此如果能够保证忠诚顾客的到店与客单，那么基本上零售商整体的销售就不会发生太大的下降。
图2-4某零售商的21%的忠诚会员贡献总销售的68%
因此将忠诚会员的人数作为市场部和门店的KPI也是变相的保证销售。
某零售商将忠诚会员数量作为其市场部和门店的KPI考核，把以顾客为中心的理念深入到各个部门。
制定KPI的前提是在组织内部形成了一套顾客语言，当说到某类顾客的时候，大家都能够理解和明白其含义。
制定以忠诚顾客的数量作为考核KPI之后，还要结合报表进行一系列的营销活动。
比如如果发现忠诚顾客的人数在过去一个月出现了显著的下降，则要对其进行沟通和精准营销从而进行唤醒和召回。
2、会员价格敏感度细分
会员价格敏感度细分是在价格维度对顾客进行细分，通过分析每个顾客长期
购买不同品类的商品价格带得出的该顾客对于价格关注度的普遍规律作为细分的基础。
该
升级会员 