产业全球化与战略全球化的有效契合Word下载.docx

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——企业，如何在全球化的浪潮中把握机遇更好地生存、发展、壮大，已不仅仅是企业所关心的事务，同时也是

整个国家、民族所必须关注的核心问题。

因为未来国家民族的兴衰赖系于此。

本文论述了产业全球化的动因，全

球战略的特征及演进的各阶段，综合比较了跨国战略和全球战略的差异性，阐述了战略全球化同产业全球化同步

协调演进的必要性。

【摘要题】经济全球化

【英文摘要】Thepapertriestoexplainthedrivingforcesbehindtheglobalizationandthefeature

sofglobalstrategies.Furthermore，adescriptionofthestagesofstrategicevolutionisaddedto

clarifythenecessitytoachievetheharmonybetweentheglobalstrategyandtheglobalizationof

industry.

【关键词】全球化/跨国战略/全球战略

Globalization/multinationalstrategy/globalstrategy

【正文】

是否全球化和如何全球化已经成为全世界经理人最关注的战略要点。

各种力量和因素正在不断地驱动世界各

地的公司将他们的业务拓展到国外市场。

在世界主要经济区域中几乎所有的产品市场上如计算机、快餐行业等等

，都可以看到国外竞争者的品牌。

跨国贸易壁垒已经倒塌，如美国和加拿大的自由贸易区，欧共体的政治经济市

场一体化就是两个最戏剧化的例子。

日本在国际社会的压力下正在逐步开放它长期保护的国内市场。

国内市场的

成熟和饱和也是驱动公司向国际拓展的原因。

对美国公司而言，国内巨大的市场造就了它们的繁荣和发展，却因

此使他们的国际化进程落于日本和欧洲的竞争对手。

雄心勃勃的公司同时也通过积极整合它们全球的竞争战略来达成全球化的目标。

这种全球化的整合模式完全

区别于跨国运作模式，即公司根据当地的市场需求设计开发和营销满足当地需求的产品和服务。

这种跨国模式在

当前的竞争经营环境中已出现障碍和困难。

在某些行业正在发生的多种深刻变化已经预示实施一个全球化的战略

将比跨国战略模式在竞争中更能取得成功。

一种变化，正如Levitt（注：

T.Levitt，“TheGlobalizationofM

arkets，”HarvardBusinessReview，May-June1983，61，92-102.）所指出的，是各国的消费者不断趋同的消

费模式和消费习惯。

其他的变化包括关税和非关税贸易壁垒的降低，巨额研发费用的分摊无法仅仅依赖单个市场

的销售，竞争对手的全球化发展改变了整个行业的游戏规则。

一、产业全球化的驱动因素

要达成战略全球化所带来的效益，全球运作的经理们必须清晰地认识到产业全球化的驱动因素所提供的适用

全球战略基准的各种机遇。

这些驱动因素可以分成四种：

市场驱动因素，成本因素，政府导向因素和竞争因素。

每一种产业全球化驱动因素都会影响全球战略基准的潜在应用。

1.市场驱动因素

市场全球化的驱动因素来源于全球消费者的行为模式和营销渠道的结构。

这些驱动因素将直接影响所有5种全

球战略基准的使用。

（注：

G.S.Yip，“AnintegratedApproachtoGlobalCompetitiveStrategy，”inFro

ntiersofManagement，R.Mansfield，ed.）

趋同的消费者/客户需求当不同国家的消费者期望得到同样的产品和服务时（或经过营销传播沟通后），营

销标准化产品的机会就将出现。

但理解产品的哪些方面需要全球标准化，哪些方面需要在此基础上作进一步的调

整改进以适应某国市场的特殊环境才是最关键的。

此外，趋同的消费需求及特征将使企业更容易渗透进更多的国

家市场，因为企业可以集中资源于更有限的不同产品和服务上。

全球性的客户全球性的客户要求在全球范围内进行集中采购来满足各国分公司的需求。

全球客户的出现和

发展要求并允许企业采用全球统一的营销模式。

有两种类型的全球客户：

单一国家和跨国客户两种。

单一国家的

客户在全球范围内搜寻供应商，但采购的产品和服务仅限在本国使用。

国防工业采购代理商是一个很好的例子。

跨国性的全球客户他们同样也在全球范围内寻求和评估供应商，但他们所采购的产品和服务将提供给多国分公司

或机构使用。

世界健康卫生组织的医疗产品的采购就是一个典型的例子。

跨国性的全球客户通常对相关的服务有

极高的要求，这就需要企业特别建立一个有效的全球客户管理系统。

企业运作这一系统可以更好地了解客户的需

求，通过统一的客户管理为客户提供更低的全球供应价格。

全球客户经理职能的设立将帮助企业更顺利地同客户

之间达成全球统一的供应价格。

全球性的客户往往会要求以所拿到的最低一国的价格作为全球价格。

因此，一个优秀的全球客户经理必须担

负起协调各国价格差异的重任。

全球分销渠道类似于全球客户，全球零售商和其它各种全球经销商也在全球范围或至少在地区范围内进行

采购。

全球零售商和经销商积极利用各国间存在的价格差异，从价格低的国家采购然后在销价高的国家销售。

他

们的存在更要求企业理性地审视自己在全球范围的定价策略。

全球性的分销渠道目前数量并不多，但区域性的分

销渠道在数量上正在快速增长，特别在欧洲的杂货和零售分销渠道上。

统一的营销要素和模式如果各国消费者在购买决策时能很好地认同并接受各营销要素，如品牌和广告，这

种营销要素的跨国穿越能力将使公司决定采用统一的营销战略，同时帮助公司更快地渗透进入各国市场。

全球性

的市场和市场的拓展将使品牌和广告更具有跨国穿透力，其前提是品牌和广告的设计必须具有全球化的特征。

2.成本驱动因素

成本驱动因素取决于企业经营的经济性，它们尤其影响到企业特定职能活动的集中度。

规模经济单个国家市场的容量往往无法足以使当地的经营活动取得规模效应。

但是如果将分散在各国市场

独自运作的某些增殖/职能活动集中到一个选定的国家，加上产品的标准化因素，那么规模效应将得到显著的提高

。

当然，这一策略包含的风险在于失去对市场的灵活应对能力，同时提高了同价值链上其他各增值/职能活动有序

衔接的各种风险。

如80年代中期，形成电子行业经济规模的要素发生了转移，随着电路印刷版成本的不断降低，经济性优势转

向那些能以最低成本生产电子元件的公司。

法国的汤姆逊电子公司理解到这种以规模经济为产业特征的未来全球

性竞争的趋势。

在1987年，汤姆逊公司从美国通用电气公司收购了RCA电视机制造业务以增强其运作规模和对全球

市场的覆盖能力。

学习和经验曲线即使经营范围和规模上的经济效应已被充分发掘，但是，不断扩展的市场和增值链中某些

经营活动的集中仍然可以加速学习和经验的累积效应。

学习和经验曲线的斜率越高，由此带来的潜在效益就越大

但是，全球经理们必须清醒地意识到在利用经验曲线战略所带来的危险、过度攻击性的定价策略不仅会损害竞

争同时也会损害整个市场。

过低的定价是无法产生足够的利润空间来维持任何行业中的竞争者。

2000年中国彩电

行业曾经发生的全行业亏折的现象希望不要在空调、冰箱等行业再次重演。

采购效率集中采购新材料能够极大地降低成本。

HIMONT公司作为美国HERCULES公司和意大利MONTEDISONSP

A的合资公司，经过竞争成为聚合化纤产品的全球市场的领导者。

HIMONT的核心战略是协调全球各制造工厂的原材

料采购，通过建立合理的原材料集中采购系统极大地增强了低成本制造优势。

有效的物流后勤保障如果运输成本只占货值很小的比例就可增强公司集中生产的能力。

其他后勤物流决策

相关因素包括市场对货运时间快慢的要求，客户是否要求供应商把工厂设在他们的制造工厂附近。

甚至产品的形

状和包装的尺寸都可导致关键决策上的差异。

国家间成本和技能的差异各国间的要素成本通常是各不相同的。

这对某些产业尤其重要。

一些特殊技能在

不同国家的可供性也是各不相同的。

将经营活动集中在低成本或高技能的国家可以提高生产力和降低成本，但是

经营者必须预先了解这样做的危险在于可能会培养出未来的竞争对手。

由于受到竞争对手低价轿车的攻击，大众汽车公司需要降低它的生产成本来重新赢得竞争优势。

它通过利用

各国要素成本上的差异进行集中生产从而有效地降低了产品的成本。

在西班牙，劳动力成本要比德国的每小时四

十马克的薪酬低一半以上。

为了利用劳动力成本上的差异，大众公司将生产低价POLO汽车的生产线从德国的WOLF

SBURG转移到西班牙，而将富裕出来的高工资的德国劳动力转而生产高档的GOLF轿车。

另一个生产要素重新集中的

案例为，大众公司关闭了它在宾西法尼亚州NEWSTANTON的生产高档高尔夫和捷达轿车的工厂。

该产品转而从欧洲

进口供应。

而更低端的美国市场将由设在巴西的工厂，利用当地廉价劳动力生产的FOX车供应。

这种生产的重新整

合和协调使大众公司极大地降低了生产成本并重新赢回竞争的主动权。

产品的研发成本产品的研发成本可以通过开发一些全球性的或地区性的产品而不是单一国家的产品来得以

降低。

产品开发周期长，投入的研发费用高是汽车行业的重要特征。

造成高成本研发费用的原因在于各国不断重

复的研发过程。

福特汽车公司建立的优化项目中心的目的在于降低全球各地重复开发的投入，并有效利用福特公

司分布在全球各地的专家资源。

作为集中研发管理的一部分，福特欧洲公司正在设计一个供所有研发项目使用的

通用平台，而与此同时，福特北美公司正在开发用来替代TAURUS和SABLE车型的通用平台。

据估计这种集中设计的

模式，即通过消除重复研发活动和减少给工厂装备新的工作母机，将使每个新车型的研发投入节省数亿美元。

3.政府驱动因素

全球化的政府驱动因素取决于各国政府制定的各种政策和规则，这将影响所有全球战略基准的使用。

有利的贸易政策一国政府通过设置进口关税，配额，非关税壁垒，国产化程度，外汇管制和对技术转移的

限制要求等方式对全球化的潜力加以控制和影响。

主权国家政府的政策可以使5种战略基准的应用变得非常困难。

国家贸易政策限制制造活动的过度集中。

美国政府采取积极的行动以关税、配额、和贸易保护主义相威胁，

迫使日本汽车制造商和其他国家的汽车制造商放弃在日本的汽车制造生产的过度集中。

结果日本汽车公司只能在

美国投资建厂。

本田汽车公司为此开展了声势浩大的公关活动，它邀请美国各媒体对第一辆由美国生产的本田汽

车返销日本的事件作大量的宣传报道。

政府限制的松动会刺激扩张市场的冲动。

欧共体对银行和金融服务的政策规定到1992年取得一致。

欧共体允

许资金在成员国中自