企业全面预算管理问题分析5篇Word文档格式.docx

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问题；

对策

随着经济开展，规模效应的优势越创造显，规模化的集团企业愈加普遍，波及的业务范围更是错综复杂，种类繁多，涵盖的公司可能是几十家又或者数百家子〔分〕公司，传统预算工作程序单一、数据准确性差、未能实现过程控制等等缺点，即传统的预算无法满足集团企业的预算管理需求，而全面预算不仅解决了中大型企业集团预算相对准确的问题还引入考评鼓励机制，使预算工作有了良性的开展与循环。

一、全面预算管理对集团企业的重要性

〔一〕全面预算管理有助于企业实现管理的协调性和目标性

全面预算管理的关键在于它具备全员、全程、全方位的有效管控机制，它不只是财务部门或者某个职能部门或哪个业务部门单独完成的，而是企业全部门的管理，使企业充沛认识到全面预算管理的重要性与必要性，就要将全面预算作为一个系统的项目，通过实施全面预算管理，较好地预测企业经营管理期内各种资金及财物的投入，分析预测下一会计年度的预算，并协调各部门做好全面预算管理的控制措施，以促进各项经营活动的顺利发展。

通过实施全面预算管理，不仅对生产经营活动中可能存在的问题进行事前预测，事中监督与控制，以及对预算结果进行及时的评价分析与反应，还能促使企业管理人员研究分析市场需求与资源供应变化的动态平衡，以应对市场的瞬息万变，实现集团资金池内合理调配与运用，以降低本钱，促进各项经营指标的达成。

〔二〕全面预算管理有助于集团企业实现战略目标

全面预算模式更适合集团企业的管理需求，通常传统预算的目标是由集团总部将经营指标量化分配给各个子〔分〕公司，更注重集团的权威性，而忽略了过程控制，且各子〔分〕公司的预算编制办法也相对简单、单一。

在一个波及多个行业和地域的集团企业中，采用传统预算会造成预算结果不准确、脱离实际、甚至背离集团战略目标等问题。

而在市场环境千变万化的今天，集团企业需要改变管理思路，逐步减少企业层级、分散决策权、加强集团内企业横向沟通、结构网络化，以及对外开放的目标。

这些特点也都是跨国中、大型集团企业内部管理改革的方向。

传统预算办法固定单一，不灵活，而集团旗下的各子〔分〕公司存在行业的差别化、地域的差别性等特殊性质。

因此，集团企业实施全面预算管理，对落实集团企业战略规划发挥着非常重要的作用，是公司战略目标可执行的有效工具。

不仅明确了一定时期的经营总目标，还提供了经营目标的全面框架，以有效推行各子〔分〕公司乃至部门各自具体、可行的努力目标，同时，有利于各子〔分〕公司的管理层在流程中控制和监督业务实际执行情况，及时发现各子〔分〕公司执行中存在的偏差并确定偏差的大小，有利于防备风险作用。

也是对各子〔分〕公司进行绩效考核的根底依据，很好地起到鼓励作用，从而实现“化战略为行动〞，并有效地带动各子〔分〕公司的快速开展，确保各经营目标的实现。

二、集团企业实施全面预算管理过程中存在的问题

〔一〕预算管理与集团战略目标相脱节

由于集团企业的数据量大，子〔分〕公司繁多,各子〔分〕公司的预算目标不是与其集团总部战略目标紧密相连的。

各子〔分〕公司的管理层片面地追求规模或利润等财务指标，而忽略整个集团企业的整体财务状况或长远经济利益，使得短期的预算难以与集团的远期开展战略相协调、相衔接，导致全面预算管理达不到预期效果。

〔二〕全面预算管理的准确度不够，未实现全员参与

集团公司实施全面预算管理的准确度不够，主要原因有下列三方面：

〔1〕集团总部与各子〔分〕公司预算未能较好地衔接，各子〔分〕公司未能主观能动地发挥其在全面预算管理中的积极性，而过分地依赖上级财务、审计部门等职能部门的审核。

〔2〕预算的编制难以顾及瞬息万变的市场等未来不确定因素的影响，以致预算编制的准确性不高。

〔3〕集团企业的下属公司的管理者对全面预算管理的系统项目认知缺乏，不足足够的重视，为迎合上级领导要求或得到有关领导的认可，未结合公司的实况，拟定了“面子项目〞的管理文件，究其原因也就是领导关注哪里，预算就做到哪里，如此的预算只是流于形式。

〔三〕全面预算管理的执行力度不够

全面预算管理模式，目前是集团企业最为广泛推行的企业管理办法。

但在预算执行过程中，还存在着较多的预算外因素，而且相关预算调整的程序也不够严谨，导致执行的误〔偏〕差较大，预算对公司经营活动的约束力和指导性有待加强。

集团企业全面预算管理的力度不够的原因有下列两个方面：

〔1〕全面预算管理的组织机构不健全或地位不高。

〔2〕预算委员会对全面预算管理工作的参与程度不高，一些集团企业甚至没有建立专门的预算管理委员会来负责统筹整个集团的全面预算管理工作。

即使成立了预算管理委员会，集团高层未予以充沛授权，导致其对本属于职责内的工作无决定权，故而形同虚设，从而影响了全面预算管理工作的深入发展。

三、集团企业完善全面预算管理的对策

〔一〕制定明确的预算管理战略目标

在实施全面预算管理的执行中，需要从集团高层的角度，明确集团预算管理战略目标，从而为后续整个预算管理工作的实施提供指导，以尽量地躲避执行中的方向性的误〔偏〕差。

科学地制定并层层地分解，一方面，将集团企业的开展战略与预算管理目标进行量化分解的有效匹配，从而确保整个预算管理能够实现集团的战略开展目标。

另一方面，要在预算执行管理的过程中，不断地落实具体目标的统筹与规划。

只有从高层面的角度去明确预算战略目标，全面预算管理在整个集团中的推行，才能较好地发挥出应有的作用。

〔二〕建立全员参与的预算管理体制

集团企业的全面预算管理是一个很大的体系与项目，需要集团企业的下级各子〔分〕公司进行量化分解地去落实实施。

在不断的执行过程中，注重细节与具体层面的预算管理质量的提升。

一般地，企业集团的各下级子〔分〕公司的预算管理的实施质量很大程度地影响着整个集团企业全面预算管理目标是否能够顺利实现。

因此，各子〔分〕公司需要对全面预算的编制有统一的认识，而不是靠财务或审计部门去推动全面预算的贯彻实施。

建立全员参与预算管理机制，将预算目标进行层层分解、步步细化，并落实到各部门或每个人，充沛发挥全面预算的鼓励作用，进而有效地激发员工参与预算管理的主观能动性，通过科学合理地考核，充沛调动各子〔分〕公司和个人的积极性，促进企业预算目标的完成。

〔三〕加强全面预算的执行力度

全面预算的执行度直接影响着全面预算管理发挥效果，所以，集团企业全面预算的执行力度缺乏，使得全面预算管理不大理想。

在竞争白热化的环境下，一方面，集团企业要根据内部组织架构，建立健全预算组织机构体系〔如：

预算管理委员会〕，制定相对完善的管理制度，必须体现客观性、严肃性和权威性，并在管理过程中不断完善，从而保证企业集团的财务目标得以实现。

另一方面，为了保证全面预算制度的深入全面实施，应该针对全面预算管理与鼓励机制相结合，针对预算执行偏〔误〕差，各预算执行部门应该实事求是、认真分析其原因，向预算管理委员会提出解决办法或倡议计划，确保企业预算目标得以实现。

因此，增强全面预算的执行力度是发挥全面预算效果的主要途径。

四、结束语

企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，全面预算管理作为一种战略管理模式，备受各中大型集团企业的关注与重视，加强对全面预算管理的研究，有着重要意义。

因此，我们集团企业在经营管理中面临的问题，企业全面预算管理执行过程中也应以不变应万变的方式地去不断总结经验与适时调整，不断地完善，以使得全面预算管理能够更好地效劳于集团企业，充沛发挥其积极的作用。

参考文献：

【1】韩晓梅.企业集团全面预算管理问题研究.知识经济.2008〔10〕:

100-101.

【2】王荣.企业全面预算管理问题分析及对策.会计师.2008〔5〕:

26-27.

【3】王云玲.企业全面预算管理问题分析及执行策略.财经界〔学术版〕.2008〔7〕:

138-138.

【4】邱孝洪.企业全面预算管理问题研究.财经界.2008〔12〕:

308-308.

要：

在现代企业管理工作中，全面预算管理属于其中的核心工具，被广泛应用在各个行业内。

企业想要提升综合实力，在剧烈的市场竞争中占据有利地位，需要合理应用全面预算管理体系。

本文从企业全面预算管理概述入手，接着阐述了企业全面预算管理中的问题，最后总结了企业全面预算管理应对策略。

企业；

全面预算；

管理问题；

应对策略

随着经济全球化开展，各地政府先后出台了相应的预算政策，加速了市场竞争力度。

在外来经济的不断冲击下，企业全面预算管理工作发展中还存在着很多问题，只有采取有效措施，解决这些问题，才能够推动企业得到更好的开展。

一、企业全面预算管理概述

全面预算管理旨在是以企业的开展战略作为导向，促使企业内部各项资源的优化配置，包括非财务在内。

为确保生产、经营活动两者间的协调性，需要将内部各个部门、级别融入到考核与控制体系中，为企业经营活动保驾护航。

企业需要依据实际经营现状，确定经营开展目标，确保预算管理工作的全面性、全员性，由此确保全面预算管理工作的有序发展。

在现代企业管理中全面预算管理属于其中的关键环节，是企业贯彻战略开展的重要途径之一。

企业需要结合实际情况，制定科学、合理的预算编制措施，整合、配置根底资源，完善企业业务流程，确保企业业务标准、实施的有效性。

按照相关绩效管理依据，强化企业内部管理控制，兼顾方案、控制、考核等管理方式的应用。

企业在全面预算管理工作发展中，需要采取有效措施，降低各类可控风险。

针对不可控风险带来的影响，制定针对性的预防与解决措施，逐步实现企业的开展目标，制定科学的全面预算管理策略，为企业的可持续开展奠定根底。

二、企业全面预算管理中的问题

〔一〕预算编制流程问题

企业内部的销售情况，直接决定着资金的回笼速度，同时对项目款项的支付也有着很大的影响。

企业在全面预算编制工作发展中，未能合理安顿预算编制时间，编制工作的合理性不强。

比方：

当前大局部企业在次年预算编制中，集中在12月，导致预算草案的协调性不强。

难以解决其中的问题，只采取简单的预算方式，难以确保预算编制质量，执行效率较低。

〔二〕企业组织结构问题

全面预算管理需要委员会制定与监督，大局部企业并未成立专门的预算委员会，根本上是财务部门负责预算工作，由于专业不对口，难以发挥出全面预算管理的权威性，不足确保全面预算管理的独立性，导致预算编制在企业的经营活动中处于为难局面。

示例：

财务部门均是在各个部门年度方案，本钱费用支出的根底上，发展预算管理工作，未能与业务部的实际反应相契合。

只是按照以往财务数据的平均值，预算次年的本钱费用，导致全面预算不合乎实际，无法确保其操作性与执行力。

三、企业全面预算管理应对策略

〔一〕树立全面预算意识

企业在经营公祖发展中，需要深入分析全面预算管理定义与意义，促使全体员工树立良好的预算意识，不断掌握与创新预算管理理念。

企业高层需要认知全面预算管理的重要性，推动企业生产经营活动的有序发展，强化与企业经营战略之间的契合性。

企业高层管理，需要积极参与到全面预算中，促使行动与思想的一致性，强化企业预算执行文化体系的建设，并不断创新体系。

企业在日常的业务发展中，要全面融入预算管理理念。

强化各个环节之间的有效联系，加大预算执行文化的培训力度。

定期检查预算管理执行情况，凸显出预算管理在企业中的地位与作用，定期发展人员培训与进修，强化员工预算观念，实现员工思想的统一，切实发挥出全面预算管理在企业经