合肥大润发门店经营存在问题及对策Word文档格式.docx

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所学专业：

连锁经营管理

所在班级：

10红府店长

（2）班

一、连锁经营模式

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。

（一）连锁经营模式的主要优点

　　1．授权人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经营的目的。

不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅速提升。

　　2．被授权人由于购买的是已获成功的运营系统，可以省去自创业不得不经历的一条“学习曲线”。

包括选择盈利点、开市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。

　　3．被授权人可以拥有自己的公司，掌握自己的收支。

被授权人的经营启动成本低于其它经营方式，因此可在较短的时间内收回投入并盈利。

被授权人可以在选址、设计、员工培训、市场等方面，得到经验丰富的授权人的帮助和支持，使其运营迅速走向良性循环。

　　4．授权人与被授权人之间不是一种竞争关系，有利于共同扩大市场份额。

（二）连锁经营模式管理控制表现

　　连锁经营是一种紧密的组织形式，内部形成了一系列严格完备的制度规范着各种行为和关系，以保障组织高效运转。

连锁总部对连锁店的管理控制主要表现在两个方面。

一是经营管理模式的贯彻，二是对信息流的把握。

　　1、经营管理标准化、模式化

　　连锁经营的本质特征在于连锁总部与所有连锁店共享资源与能力。

作为连锁经营总部管理哲学的具体化管理，连锁总部必须运用先进的经营管理理念对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、店面陈列、广告、市场营销、顾客关系、顾客抱怨处理程序、存货控制程序、会计程序、现金和信贷管理程序、安全生产、突发事件处理等连锁单店经营所有方面的问题进行深入的研究，对连锁店经营管理过程中的每一项工作予以规范化并形成连锁单店工作手册。

它是连锁店员最重要的培训教材，也是连锁店日常经营工作的速查手册。

连锁店据此开展所有日常经营工作，共享总部的经营技术。

这是总部确保连锁店按照统一标准模式进行所有经营活动的必要保障，同时也是复制连锁店的必要条件。

　　2、充分把握并利用信息流

发展连锁经营决定了经营门店日趋分散的特性。

面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支持机构实时地共享信息，总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时监控，并对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析。

否则就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和的连锁经营优势也就无法体现出来。

二、大润发简介

大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。

截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。

三、合肥大润发连锁门店经营存在的问题

（一）合肥大润发仓储管理的问题

1、仓库重复性建设，资源浪费

合肥大润发所需要的物资只能按照企业的隶属关系进行申请，经过综合平衡以后，再按各部门进行计划供应。

而各部门为了储存保管好分配来的各种物资，就需要建立仓库。

但是，由于各部门都是从本部门利益出发，很少顾及其他部门，再加上缺乏沟通，又没有一个统一的管理部门来进行协调和统筹安排。

因此，出现了重复设库问题，物资流通中转环节多，流通渠道不畅，库存居高不下，物资损失浪费大。

2、仓储技术发展不平衡

合肥市大润发仓储存在差别，有的是现代化仓库拥有非常先进的仓储设施，全部实行计算机管理；

有的是仓库还是以人工作业为主，利用率不高，仓库运营效率低下。

仓储技术的差异化问题将会持续比较长的时间，大润发必须考虑仓储技术的均衡发展。

3、仓库的拥有量大，但管理水平较低

合肥大润发的仓库虽然大，但是仓库管理水平却不太高。

大润发的领导管理层把主要的精力放在争取货源上，一旦货物到手，往仓库里一放，至于如何管理好库存物资，就不太关心。

仓库管理人员文化水平素质不高，直接影响了管理水平的提高。

因为就这些问题大润发的仓库管理水平有待合理化的提高。

4、仓储管理的作业流程中存在不完善

合肥大润发在收货方面，大润发只委派了一位人员作为收获人员的签单，并且存在叉车不够用的情况。

放置和存储方面问题在于过道的利用问题，很多时间都有货物在过道上堆放造成了运输的不方便。

拣货，分类包装方面大润发做的还是不错的，但是可以人员配置太多，造成人力资源的浪费。

最严重的就是配送的问题了，大润发的仓储配送中一直存在着反复运输的问题，把仓库的中的物流调到仓外，晚上的时候又调回了仓库，这样的反复运作增加了员工的负担也增加了工作量的加大，这是一个很严重的问题。

（二）合肥大润发人才建设不足问题

1、人力资源不足

大润发经营需要大量合格的专业人才，但由于内部的有关问题的存在，人力资源匮乏，人才储备明显不足，不能有效地满足合肥大润发门店经营，制约着合肥大润发的的发展。

2、员工管理较为混乱

（1）员工素质及工作能力

大润发超市门店的工作人员学历普遍不高，招聘时往往重视员工的年龄、经验、专业技术。

一般超市的工作人员除经理及主管外，普通员工很少有专科学历，超市64%的员工学历仅为中专/技校，很多员工是凭经验做事，很可能出现违反公司规章制度，做事敷衍，势必影响超市的服务质量和声誉,进而影响经营效益。

（2）易出现小团体现象

由于连锁超市的部门细分化管理，同部门员工平时沟通较多，基层组织极易出现小团体现象。

调查显示大润发超市人员结构中女性居多，超市女性职员占总员工数的75%，女性的话题多，交流范围广，也易出现群聚现象。

（3）缺乏足够的员工激励措施

大润发超市目前的员工激励措施不够，有的岗位工资出现“一刀切”，难以激发员工的工作积极性及企业忠诚度。

3、薪酬、绩效考核体系不够健全

（1）工资级差大，基层工资低

这种现象既反映在总部职能部门和门店职能部门，也反映在门店各层级之间。

同等岗位总部工资普遍高于门店；

门店内部存在普通员工（1100）—资深员工（1300）—主管（2300）—经理（4000）—店长职级，从员工到主管及经理间的工资差额较大，无法发挥激励作用。

超市行业利润低，工资、福利基本都处在合肥的中下水平，因此在人员结构、工资、福利等方面进行成本控制，造成门店从业人员数量减少，工作量加大。

所以员工对自己的薪酬普遍不满，造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。

（2）绩效评价体系不够完善

当合肥大润发超市门店数量不断扩大时，绩效评价体系不能及时更新，就无法对多层次员工行为采取有效的监督。

反映在一是大多超市未分岗考核，二是偏重量化的经营指标考核，结果考评比例大，而忽视了行为及态度的过程考核。

（三）合肥大润发财务管理的问题

1、管理者素质低下，财务管理意识不强

合肥大润发财务管理方面仍停滞在较低水平，财务管理硬件投资少则又少。

在核算方法上企业仍停滞于过去简单的收付记帐法，会计基础十分薄弱，通晓财务管理的理论、方法的人很少，不能够按现代企业管理制度要求进行财务管理。

2、不注重日常现金流量的管理，营运资金波动大

大润发缺乏现金流量管理观念，存在重销售、轻理财的现象。

扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。

一旦企业外部环境发生变化，产品成本提高，经营现金流入量锐减，或是新上项目见效慢，财务存在风险风险。

3、成本管理严重弱化

大润发超市的财务人员由于管理知识薄弱，难以确定企业生产的盈亏平衡点，在相对成本的控制方面缺乏经验和措施，不能根据企业实际状况提出建设性的意见。

在成本核算方面也十分粗放。

企业把几种甚至十几种主要产品成本笼统地汇总核算，一旦企业出现亏损或盈利，管理层却不知道哪种产品盈利多，哪一种产品盈利少，这对安排产品品种、调整生产结构十分不利。

在资金的运用上，企业在盈利时，不注意资金的节约，过多将资金投入企业非生产性支出。

一旦市场变化，生产资金紧缺时，资金却无处可

四、合肥大润发门店经营问题的应对策略

（一）合肥大润发仓储管理的问题的应对策略

1、仓储管理的技术革新

合肥大润发应该改善设备，比如推车和叉车，更换老化的零件，使用最新的技术，提高货物的周转速度。

使用电脑控制流水线的运作，避免反复运作和不必要的搬运，这样一来就能全面提升大润发员工的工作效率。

2、大润发仓储管理的人员配置

不论大润发是对仓储管理信息系统的改进，还是作业流程库存方法的改进，其前提是必须有新型的物流管理人才来实施，物流系统再先进，作业流程再合理，如果没有相应的人员懂得实施，那改进工程也将是一纸空文。

因此，大润发对仓储员工进行了现代化仓储技术的培训，使公司员工最大限度的掌握了现代物流仓储技术的运作知识和现代物流设备的使用方法。

3、大润发仓储管理接收货物的控制

物资验收是仓储管理工作的开始，物资到库后，必须经过保管员的严格验收，对有疑问的通知生产专工到场共同验收才能入库，实物的质量和数量进行验收工作要做到及时、准确、严格、经济。

物资经验收合格后办理入库手续，保管员在入库时要把好数量、质量、在来货单上进行签字并签署意见。

来货单转至微机物资管理系统入库管理员处，以便及时进行微机处理。

确保入库物资的准确、及时、安全。

建立健全物资保管账、材料卡片、物资技术档案，做到账、卡、物三相符。

这是加强大润发仓储管理的重要工作。

任何产品都有热销和滞销的情况发生大润发库内有些产品占据了大量的货位，但这些产品销售较少，积压严重；

而有的产品非常畅销，货位经常不够摆放，不得不摆放在其他货区。

这样就造成有些货物摆放杂乱无章，管理不便，而且占用大量资金。

因此，大润发应该在库存方面采取ABC分类管理方法管理库存，按照各类库存货物的年度货币占用量将库存分为A、B、C三类，然后对不同类别的货物采取不同的管理方法，很大程度的节约了人力、物力、财力。

（二）合肥大润发人才建设不足问题的应对策略

1、建立完善的人力资源规划体系

大润发应积极培养优秀的售货人员，树立良好的形象，还需注重提高全体员工的服务技术与服务技巧，使员工树立以顾客为中心的意识，进入一种自觉地服务于顾客的过程中。

加快建立并完善员工培训体系，为员工提供良好的发展空间，留住高素质的人才，对大润发门店经营具有重大意义。

大润发应根据合肥区域市场扩张计划、经营总目标制订完整的人力资源规划。

人力资源规划具体可分为岗位职务规划、人员补充规划、人力分配规划等。

岗位职务规划主要解决企业定岗定企业应根据其发展目标、扩张目标、销售目标等确立相应的总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职责、人员数量，进行定岗定编。

人员补充规划是根据企业在中长期发展过程中可能的岗位职务空缺，制订一定数量和素质要求的人员补充计划。

人力分配规划是依据大润发总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。

2、完善企业员工培训体系

合肥大润发针对连锁门店经营员工培训中存在的培训与需求脱节、培训效果缺乏考核与确认、能力提升与奖惩不挂钩等问题，加快建立并完善员工培训体系，对连锁企业具有重大意义。

（1）确定培训需求

它是连锁企业在培训前就员工要求进行的一种系统调查，一般包括员工在工作时有哪些问题、员工需要具备哪些技能和知识才能更好地工作、员工认为什么样的培训是必要的等内容。

对此