人力资源管理中小企业人力资源规划困惑与解决之道Word格式文档下载.docx

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　　1.对人力资源规划的认识不全面

　　做好人力资源管理有三部曲：

明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。

广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。

　　人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。

而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

　　2.公司战略目标不明确

　　人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。

在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。

因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。

而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。

而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。

因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

　　3.企业外部环境变化太快，不易规划

　　市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%-30%.如某IT公司是联想在某区域的大代理商之一。

在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。

但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。

于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。

事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。

　　4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

　　目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：

第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；

第二、缺乏系统的职业培训；

第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。

而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。

一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。

否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。

鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

　　人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。

而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。

针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：

　　1.明确企业核心人力资源

　　人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？

他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？

籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。

核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

　　2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

　　所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。

具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

　　随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。

人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。

同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

　　3.建立三维立体人力资源管理模式

　　切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。

根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

　　三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；

人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务）和协助决策层做好人力资源战略规划；

一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

　　1.建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。

在这一方面要坚决克服以往重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。

　　2.完善科学测评指标。

要从规范本企业内部职位分类和岗位标准入手，结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划，创新和建立本企业内部经营管理人才、业技术人才，以及其他人才等各类各层面人才的业绩、知识、能力测评指标。

特别是要注重生产经营一线部、室专业技术类员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。

　　3.探讨创新知识、能力测评技术手段。

人力资源管理理论和实践中有许多测评技术和手段，但对知识和专业技术活动、知识与专业技术创新，以及由此产生的知识与专业技术成果的量测与评估（特别是对本企业和组织的知识分享、知识贡献度的量测与评估），还缺乏科学、相适和准确的手段与方法。

因此，如何加强对这一方面的探讨和创新是我们面对和亟待解决的课题。

　　（五****断完善企业人力资源风险管理机制

　　由于知识技术型员工具有个性化强、流动性大等性质和特点，因此在知识技术密集型组织人力资源管理上存在着较大的风险管理因素。

这种风险就是“确保智力资本的不流失”。

　　随着我国加入wto，以及国家基本建设市场的变化，工程设计咨询行业也面临着极大的竞争挑战，而这种竞争其本质就是行业内专业知识型人才的竞争。

因此我们必须面对挑战，尽快建立和完善本企业内部人力资源风险管理机制。

并应关注和解决好三个层面的问题。

　　1.建立和完善组织的人力资源风险管理，其主要内容还是前面提到的人力资源管理主要环节问题：

包括员工培训、职业生涯规划与实施、采取多种或复合激励等等，特别是要关注员工的个性发展与组织发展协调问题。

并且通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。

　　2.人才的流动，知识型人才的流动都是必然的，而稳定只是相对的。

因此，企业人力资源管理者应当密切关注社会知识型人才市场的进展与变化。

也就是说，随着社会人力资源市场的不断发育，随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨，企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。

例如一些职业经理人才、特殊专业技能人才、工程项目管理人才的取等等。

　　3.人力资源风险管理应注重利用法律、法规降低其风险程度。

目前，许多人力资源管理者都有共同的体会，企业、组织与员工个体的司法诉讼事例在不断地增加，既有劳动纠纷问题，也有知识产权等其他问题。

这些问题的产生，一方面给企业人力资源管理者带来新的、复杂的课题，另一方面也给企业和组织带来额外成本支出。

因此，企业人力资源风险管理不仅仅是协调与平衡组织与员工双向发展问题，也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题，还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。

一、知识技术密集型企业和知识技术型员工特点与差异性

　　一般认为，知识和技术密集型企业具有以下特点或特征：

企业内部员工主要由具有较高的专业技术知识与技能的人员构成；

拥有大量高、尖、新技术设备；

产品具有较高的知识与技术含量；

生产与管理内容和环节主要依赖知识与技术活动；

企业的无形资产占有相当的比重。

　　但所有这些只是对知识、技术密集型企业属性的一般认识和理解，如果从人力资源管理方面看，从知识技术型组织对人力资源管理需求的角度出发，仅仅有以上的认识是远远不够的。

应该充分认识到知识技术密集型组织和知识技术型员工在人力资源管理中的共性与个性，普遍性和差异性。

（一）知识技术密集型组织和知识技术型员工的人力资源管理普遍性和差异性

　　知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等众多因素，有着较为鲜明和突出的特点和特性。

　　1.个性化与自主性。

在知识型员工组织中，员工个体的个性化与自主性特性或特点表现得极为突出，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。

这种个性化与自主性主要体现在员工个体的需求、发展及其价值观与组织的需求、发展不对称、不平衡和不协调方面。

大量的调查事实表明：

现代知识技术密集企业或组织中的知识员工，对知识、专业技术的忠诚度和依赖性明显地高于对企业对组织的忠诚度和依赖性，他们大部分强调个人发展和个性发展，而把组织发展、团队发展放在第二位。

　　再如，知识管理专家玛汉·

坦姆仆的大量实证研究也表明了知识型员工在强调个体成长方面的突出性质，知识型员工注重的主要四个因素、排序以及比重是：

个体成长，占34%；

工作自主占31%；

业务成长占28%；

金钱财富只占7%.

　　除此以外，知识型员工还在民主意识、人本理念、思维方式，以及其对客观事物的批判性等方面，较之其他类型个体都表现出极大的个性化与自主性。

　　2.挑战性与创新性。

知识型组织和员工，由于其知识的自然属性因素和工作对象、内容及性的因素决定其具有挑战性与创新性。

就前者因素而言，由于知识活动是知