关于领导行为有效性分析模式研究初探Word文档下载推荐.docx

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　　特质与行为模式是最基本的两种领导模式．这两种模式的主要局限在于很少注意到领导风格在不同的情境下的效果．领导特质模式受到批评的主要原因在于其忽略了特质是如何与情境变量相互作用的．领导行为模式把注意力集中在领导者与员工的关系上，却很少考虑这种关系发生的情境．后来的研究者针对这种忽略而提出了不同的权变模式．

　　权变的领导模式确定有哪些变量使得在给定的情境中某些领导特质与行为是有效的．权变的方法强调不同的情境、因素对领导者及其领导风格的重要性．研究者们一般认为有四个变量影响着领导者的行为：

（1）领导者个人特质；

（2）员工个人特质；

（3）队特性；

（4）圃队、部门或组织的结构与任务．这些情境变量相互作用共同影响领导者行为风格的有效性．费德勒权变横式、赫阿和布兰查德的领导情境模式，以及弗洛姆一加戈的时问驱动领导模式是早期影响较大的个权变模式．每种模式侧重丁上述四个情境变量中的某一种变量：

．

　　费德勒权变模式指出所有的领导者鄙有一个最小喜欢的同事特质（LPC），这种特质稳定并决定特定的领导风格在何种情境具有效牢．费德勒权变模式强调绩效是建立在领导者的激励系统和领导者控制影响情境的程度之上的结果，领导并要弭解情境的本质，选择之匹配的适自：

的领导风格．

　　费德勒领导权变摸式的局限性在丁以下方面．

（1）研究方法受到质疑．使最不喜欢的同事的这种方法值得进一步论证．为LPC是一维的概念，它暗含的意思是任务导向的领导者不关心他们与员工和副手的关系．

（2）该模式有三个核心假设：

个体LPC得分在时问上是个常量；

LPC得分不会改变；

LPC得分代表了领导者的一种特质．这三种假设是否成立需要进一步论证．

　　费德勒领导权变模式认为，领导行为以情境中领导者提供给下属的关系（支持）与任务（指导）行为的数量多少为基础；

同时，关系或任务行为的数量又是以追随者完成任务所需的准备程度为基础的．该模式指出领导者应选择与下属的准备水平相匹配的风格．该模式易于理解，建议领导者应经常检查追随者的准备水平，以便于确定在此情境下怎样结合任务行为与关系行为才是最合适的领导风格．如果领导风格适宜，它也应能帮助追随者提高他们的准备水平．因而，当组织发生了变革时，已有的领导风格也应加以改变以便适应变化了的情境．

　　该模式不足之处在于：

（1）如果每个下属的准备水平各异，领导者又怎样去处理团队中的这些不同的准备水平呢?

（2）模式集中在一个情境素，即追随者的准备水平上．在大多数情境中，其他的素，如时间和工作压力，也影响到领导者的行为选择．当选择领导风格时，这些素也应考虑进去．（3）该模式假定领导蓍能轻易地改变领导JxL格去适应情境，事实上这是很难做到的．

　　Vroom，Jago在1988年发展起来的时间驱动领导模式集中在管理者在决策过程中的领导角色上．该模式为领导者提供-r建立在七种情境（权变）素基础上的五种领导风格．领导风格分布在从决定的（领导箭做出决策）到授权的风格（下属或队做出决策）的连续带上．州解决方法矩阵或弗洛姆的以视窗为基础的计算机系统可对情境做出诊断并得到最适合的领导风格．该模式还确认了伴随每种风格的时问要求与其他成本．

　　应州该模式，要求领导者做到以下几点：

（1）对情境做出正确诊断，为这些情境选择最佳领导风格．这样的选择将帮助领导者们做出高质量、及时的决策．

（2）如果情境要求授仪，领导者就必须学会如何建直起受拥护的目标，并确认完成目标的限制，然后让员：

决定如何在这些限制内最好地实现目标．（3）如果情境要求领导者独自做出决策，领导者就应意识到不要求他人参与决策所潜在具有的积极消极后果．

　　该模式具有以下的不足．

（1）不管推荐给领导者使用的风格是什么，大多数的下属都具有强烈愿望，想参与到影响自己工作的决策中去．如果下属们没有参到决策之中，他们就极有可能对决策感到罔惑并口_对决策的承诺不够．

（2）领导者的能力制约着该模式的有效性．（3）模式的假设丛础是：

决策是个单一的过程．而实际上，决策通常要经历几个循环并且是解决较大问题的组成部分．

　　2领导行为有效性分析模式的新进展

　　关于：

有效的领导特殊情境下的领导背，一些研究者后来对此做了详细的探讨，如归模式、交易型领导模式、魅力型领导模式转换型领导模式．

　　归闲模式理论主张领导者对引起员工绩效的原的解释影响到领导者对员工的判断．领导者的不同归受到行为的三个维度的影响：

特殊性、一致性与普遍性．领导者的归与员工的行为一样影响领导者对员工们的绩效做出的反应它认为，一旦领导者把绩效问题归【太】到下属身上，领导者就较少可能给他们以支持、辅导与提供资源．不仅如此，当下属们发生失误或很难完成任务时，领导者更倾向于对他们加以责备，而不是从情境上或领导者自身上去找原．闲而，领导者必须学会细心、公正、系统地评价下属．他们必须清楚造成绩效问题的起因不同，处理也有许多不同的选择，并且认识到选择一个合适的补救方案的重要性．

　　交易型领导指的是主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者．领导者试图为追随者确定具体目标、实现目标的具体方式及实现目标将会得到的报酬．如果下属偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制，并要采取正确的措施．该模式强调单位工作交换单位报酬（薪水、红利、办公室的大小等等）．交易型领导者倾向于尽量采用胡萝卜（有时是大棒子）的方法确定绩效期望目标，向追随者提供任务栩关的反馈．对交易型领导而青，有个主要成分是有助于追随者实现绩效目标的：

偶然的报酬一领导着确定把实现目标与获得报酬、澄清期望、交换承、提供资源、筹划相互满意的协议、进行资源淡判、能力上相互帮助以及为成功的绩效提供奖赏联系起来的途径．埘例外情况积极管甲——领导暂监控追随者的绩效，如果有偏离准则的行为发生，则埘其采取强制性措施，并强化规则以防止过失．对例外情况消极管理——当问题变得严重的时候领导者进行，但等到失误引起了他的注意时才采取措施．

　　魅力型领导指的是领导嚣主要通过调动追随者对愿景在情感上的承诺一系列价值准则的共享等途径来影响追随者交易型领导着依赖奖赏性、合法性、家性的权力源形成对比，魅力型领导者依赖的是参照性奖赏性的权力．广义的魅力型领导概念包括以下的特性：

强调共同的愿景价值观；

促进共享意识；

坶想的行为模式；

表现出来的力量．狭义的慨念指出魅力型领导只有在存在危机的时侯才会发生，这时领导者提出激进的愿景或观点，追随者在情感上受到此愿景与该领导者的吸引．

　　而转换型领导指的是预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景，使追随者成长为领导者，把组织或闭队建没为一个受到挑战并得到同报的学习型集体．转换风格的领导者通过一系列行为与能力来影响追随者．转换风格的领导者既善于挑战又富有激情一是正直的人．在组织的各级阶层上，而不仪仪是在最高层中郡可能存在着转换型领导．转换型领导模式建立在交易型、魅力型领导模式及领导模式的基础上并做了拓展．埘一个领导者而言这个模式明显是实施起来最全面以及最富有挑战性的．

　　该模式主要追随者有关，包括动机激发、智力激励、卵想化的影响及个人化的考虑．转换风格的领导者做事像教练、导师、老师、帮助者、知己咨询者．转换风格的领导培养一种合力．当人们一起创造出新的好丁个人努力结果的选择途径解决办法时，合力就发生了．当人们以不同的方式看事物时组织获得合力的机遇最大；

也就是说，差异带来机遇关系不会因为差异而破裂但却会因为人们没有理解差异的价值和没有领会如何利用差异而破裂．学会思考双赢的结果，并且学会为了理解他人而倾听的人们能够创造出合力．

　　上述所有模式都隐藏着这样的假设，即领导者能够并确实是具有影响力的．一些研究者对此提出了质疑．有学者于1977年和1996年提出领导者无关紧要的观点，认为领导有效性与情境的特征有关，在某些情境中领导者很难对追随者产生有效的影响，这表现在以下几个方面：

一些主要闪素可能是领导者无法控制的；

领导者不能控制必需的资源；

选拔的过程限制了领导者的有效性．领导者替代物指的是那些能在正式的领导者的位子上发挥作用并使领导行为变得不必要或不太重要的事物，如团队的准则与凝聚力，超出领导者控制的正式报酬、组织的规章制度等．

　　3总结

　　领导行为有效性的研究是当代西方领导理论研究的一个非常重要的组成部分，是颇受人们重视的．在学习研究过程中，埘各种学说，要小着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展．同时应注意，任何一种模式都有明确的针对性和时代痕迹，是时代的产物；

另一方面，理论上义保持着前后相继的传承关系．既受到理论自身发展惯性的影响又受到其产生重大相关问题的影响．在看待、分析一个模式时，成该把它同时放到理论自身传承为纵向标乐和以时代背景为横向标的综合坐标系中去理解，才能还原这种理论的真实面目，才能辩证的去分析它．

　　参考书目：

　　[1]冯秋婷．西方领导理论研究．人民出版社，2（）08．

　　林世选．现代领导学．河南人民出版社，2005．

　　我维新，王巩．现代领导科学新论，中央民族大学出版社21）03