屈臣氏营销渠道策略分析文档格式.doc

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ABSTRACT

Watsonenterpriseshavedevelopedrapidly,managementpracticesaremoreandmorediverse.However,intheenterprisebysellingitsproductsinordertogenerateaprofitatthesametime,therewerealotofloopholes,ontheenterprises'

marketingchannelhasmanyproblems,makingalotofdamagetotheinterestoftheotherchannelmembers.Channelstrategyisthemainmemberofthemarketingstrategy,Watson'

sifyouwanttostandoutinthecompetition,itshoulddevelopauniquechannelstrategy,channel-relatedwork.So,basedonWatson'

schannelfeaturesanalysisfromthepointofviewofproducersandsuppliersofbusinessproblemsinthechannel,todevelopeconomicallyviableonthebasisofchannelstrategy.ByanalyzingWatson'

smarketingstrategy,findingproblemsinitschannel,andmadeanumberofrecommendations.

[KeyWords]WatsonMarketingChannelStorebrand

目录

一、屈臣氏营销渠道现状 1

（一）渠道扁平化与营销渠道一体化相结合 1

（二）入驻品牌与自有品牌相结合 2

（三）渠道终端个性化 2

（四）渠道关系互动化 3

（五）线上分销借助第三方电子商务平台 4

二、屈臣氏营销渠道存在的问题 4

（一）与生产商的关系——质量难以很好的保证 4

（二）与供应商关系的紧张化 5

（三）渠道冲突 7

三、屈臣氏营销渠道策略的改进建议 8

（一）制定严格的技术标准，实行全面监督和管理 8

（二）加强自有品牌的独立研发，提高自有品牌的知名度 9

（三）消除恶性竞争的格局 10

（四）建立专业化网络营销平台 11

参考文献 13

致谢 14

一、屈臣氏营销渠道现状

屈臣氏采取严格的管理措施及方法,使自有品牌商品只能在自己店里或特许连锁店里进行销售，以确保渠道洁净，避免不必要的各种费用支出。

选择宽而短的营销渠道策略并充分利用分布广泛的连锁分店、网上销售、邮售等，去除不必要的中转环节，采取尽可能短的渠道，保证消费者能够及时方便的购买到称心如意的产品。

屈臣氏自有品牌在渠道摆放中有属于自己的一套规则，即把最好的位置留给自己，所谓最好的位置就是能够很容易引起消费的注意。

屈臣氏不仅把自有品牌产品放在商店内最佳位置，而且还会在店里的不同位置重复摆放自有品牌产品，从而给消费者带来提示，让人们采取购买行为。

屈臣氏连锁零售商通过代理生产商、代理加工商生产属于自己的品牌产品，同时允许第三方品牌入驻。

无生产研发队伍，它既是零售商终端也是分销商，进行线上线下同时销售。

屈臣氏作为“个人护理用品商店”的渠道是非常成功的。

但是，与市场其他化妆品专营店，以及众多的其他渠道而言，这个渠道仍然是相对窄的。

（一）渠道扁平化与营销渠道一体化相结合

何为扁平化？

扁平化是指渠道的层级要少之又少，使得厂商与消费者的距离越来越近。

市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通。

中间商推广产品的功能下降和经销利润空间的缩小使得厂家对渠道辐射力和控制力的要求越来越高，所以渠道只能变得越来越短。

渠道扁平化与营销渠道一体化相结合，总部控制各地零售分店和旗舰店，统一配送，统一管理。

生产商与终端销售由屈臣氏公司统一控制，确保供给与需求相一致。

线下分销屈臣氏将旗舰店与普通店并举，屈臣氏的门店分布于不同的区域，在各个省市分别设立了旗舰店，每家旗舰店的面积都超过6000平方尺。

如此大的面积足以展示其所有的产品，使消费者体验“一站式购物”。

屈臣氏一贯被称为线下零售巨头，有1700家店面遍及我国各个城市，除了内地之外，它的门店还开到香港、澳门、台湾，而且在新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、韩国等地区也有它的店面，屈臣氏的零售业务在亚太地区是数一数二的。

为了能够接近更多的消费者，屈臣氏还将大部分门店设在一些大型购物中心内，这种旗舰店与普通店并举的策略大大唤起了消费者对屈臣氏品牌的认识，强化了其品牌形象。

（二）入驻品牌与自有品牌相结合

在屈臣氏，顾客可以发现不同的产品构成。

大众知名品牌满足了顾客追求品牌的消费心理。

独家特有的品牌满足了顾客追求个性化的消费心理。

药妆品牌解决了问题性皮肤的消费需求。

屈臣氏店内有足够的空间留给自有品牌，零售商自有品牌产品的有关开发生产或销售订单直接与制造商联系，省去了许多不必要的中间环节，使得交易费用和流通成本很好的节约。

（三）渠道终端个性化

销售工作归根结底是从两方面解决问题，一是怎样把产品在适当的时间和适当的地点送到消费者的面前；

二是通过何种方式促销让消费者熟悉和认知企业的产品。

结合当前的市场形势，企业的目标市场是以终端市场建设为中心进行市场运作。

出现的情况有两种:

一种是对零售商的管理，企业应顺应消费者个性化的需要，零售业态将变得越来越丰富，例如特许经营店、集中经营特定商品的商店、品牌专卖店等将普及二三线城市，使企业面对个性化、多样化的销售终端。

另一种是直接面对消费者市场，由于人们生活水平的不断提高，消费需求越来越多元化，消费将进入个性化时代，尤其是“一对一营销”、“定制营销”越来越凸显。

（四）渠道关系互动化

随着互联网的普及，使得广大消费者在很短的时间进行网上订购、发送配送指令成为可能。

可以预言，由于互联网应用的普及率持续上升，营销模式中电子商务所占的比重越来越大，主要分两种情况，第一种情况是商家和厂家进行互动，利用互联网技术进行电子化的销售活动，在供货、配送等环节提高准确性和效率性，逐渐建成伙伴关系型营销渠道。

一种是对消费者所提出的，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销趋势逐渐蔓延开来。

互动是网络营销的最大特性，消费者与制造商的互动，使供需关系最大限度地得到协调。

化妆品品牌根据自身品牌的市场定位选择适合自己的营销渠道组合，单一的营销渠道并不适用化妆品品牌的选择，一般情况下它们会选择有效的营销渠道组合。

目前化妆品营销渠道在中国的发展呈现的是两条腿分开走路的情况，但根据化妆品行业的发展前景来看，未来化妆品营销渠道的发展趋势是将日化产品和专业化妆护肤产品的渠道优势进行有效的整合，形成更有优势的营销渠道。

分销广泛的日化产品具有销售量大、品牌化发展程度高的优点。

相对而言，专业化妆护肤品具有人性化的服务、完善的终端售后服务等特点。

并且，专业产品品牌化发展程度并不是很高，品牌的生命周期也比较短，经营者忠诚度也不是很高。

但是，在消费者需求越来越多样化并且成熟的今天，整合专业化妆护肤品和日化产品的渠道，能够很好的扬长避短，从而既能注入品牌长期发展的生命力，又能满足这个行业发展带来的消费者对品牌的要求。

（五）线上分销借助第三方电子商务平台

邮乐网上购物专区是屈臣氏在其官方网站上设置的供消费者选购。

目前屈臣氏已经进驻第三方电商平台如京东、天猫、亚马逊等，并且取得了不同凡响的效果。

2013年，屈臣氏在天猫旗舰店吸引了超过1700万名用户到访，销售收入与上年同期相比增长幅度超过120%。

屈臣氏天猫商城旗舰店不仅是屈臣氏线下成功模式的延伸，更是屈臣氏与消费者在网络时代更加亲密沟通的新联系点。

二、屈臣氏营销渠道存在的问题

（一）与生产商的关系——质量难以很好的保证

屈臣氏没有属于自己的生产工厂和研发团队，自有品牌战略的大肆发展，只有借助国内的OEM代加工厂生产支持，这样长此以往产品品质和质量就难以保证，即便是将过程控制和结果评估以及信息反馈跟进相结合起来，仍然是隐患重重。

由于屈臣氏在产品成本的控制上非常严格，加之在广大OEM代加工系统良莠不齐的合作伙伴，所以衍生出来的贴牌产品就很难确保质量稳定了。

屈臣氏的渠道结构表面单一、互不相关，事实上，在不同渠道内产品的流通相当混乱。

由于零售商谈判能力具有差异、渠道策略千差万别，所以品牌商折算到供货价格上就具有较大差异。

在过分逐利和销量压力大的情况下，产品以不同价格进行销售致使渠道混乱。

这种混乱的想象使产品的质量参差不齐，导致与生产者之间的矛盾愈演愈烈，使得企业的信誉也受到影响。

（二）与供应商关系的紧张化

屈臣氏的自有品牌策略长此以往必将对于屈臣氏的供应商体系形成巨大的冲击。

屈臣氏借助巧妙的商店定位、不断提高的店销水平以及不断创新的促销手段，随着屈臣氏分店数量的不断增加品牌商们的利益增加，使得供应商惴惴不安。

总部、屈臣氏及其他供应商尽管同属单店第一层次供应商，在供应链上与屈臣氏距离一样，但是由于这三个主体在性质和对屈臣氏运营产生的影响上存在差异，因此彼此之间也形成了一定的层次关系。

通常而言，在特许经营体系中总部处于体系拓展、管理监控和特许权要素输出的位置，屈臣氏则处于屈臣氏投资者和运营管理者的地位，因此总部和屈臣氏之间互动关系极为密切，双方通过和约确定彼此应承担和履行的权利和义务，并共同构筑特许经营单店。

在屈臣氏的日常运营过程中，维系屈臣氏运营所需的核心资源都是由总部和屈臣氏持续投入的，因此总部和受许人是屈臣氏的主要供应商。

与总部和受许人不同，其他供应商向单店投入的资源具有间断性和辅助性的特点，通常不直接影响单店的最终产出-商品/服务。

因此对比总部和受许人，其他供应商对单店显得相对次要，性质上属于屈臣氏的次要或辅助供应商。

从各供应商投入资源的用途来看：

特许经营总部和受许人是影响屈臣氏资源供应的最直接和最重要的第一层次供应商，他们所投入的资源具有持续性和基础性的特点，直接影响屈臣氏的最终产出。

其他供应商虽然也是屈臣氏的第一层次供应商，但其所投入的资源具有间断性和辅助性的特点，不直接作用于屈臣氏的最终产出。

因此，总部和受许人处于第一层次供应商的核心地位，具有不可替代性的特点；

其他供应商则处于第一层次供应商的次要地位，具有数量多、可替代性高的特点；

从各供应商自身的性质来看：

特许经营总部处于特许权使用权的授权和体系监控、管理的核心位置，受许人扮演单店投资和接受总部监控的日常运营管理者，因此在总部和受许人之间，总部始终保持对屈臣氏宏观发展上的指导作用，而受许人则侧重于屈臣氏日常运作的微观管理；