系统集成项目管理知识点汇总整理Word下载.docx

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项目范围管理的过程

编制范围管理计划

范围定义

创建工作分解结构

范围确认

范围控制

编制范围管理计划的工具和技术

模板、表格和标准

范围定义的工具和计划

产品分析

识别出多个可选的方案

专家判断法

范围控制的工具和技术

偏差分析

重新制定计划

变更控制系统和变更控制委员会

配置管理系统

项目范围变更产生的原因

项目外部环境发生变化

项目范围的计划编制不周密详细

市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案

项目实施组织本身发生变化

客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

进度管理

项目进度管理的主要过程

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制定进度表

进度控制

工作分解的主要用途

是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具

是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据

定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具

项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：

检查点（）、里程碑（）、基线（）

活动定义的主要方法和技术

分解

模板

滚动式规划

规划组成部分

活动资源估算的主要方法和技术

多方案分析

出版的估算数据

项目管理软件

自下而上估算

活动历时估算的主要方法和技术

类比估算

参数估算

三点估算

后备分析

制定进度计划的主要技术和工具

进度网络分析

关键路线法

进度压缩

假设情景分析

资源平衡

关键链法

应用日历

调整时间提前与滞后量

进度模型

项目进度控制的主要技术和工具

进度报告

进度变更控制系统

绩效衡量（进度偏差，进度效果指数）

进度比较横道图

假设条件情景分析

制定进度的工具

成本管理

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

项目成本管理的主要过程

制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本

成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准

成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

项目成本失控原因

1）对工程项目认识不足

对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足

工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高

项目设计和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求

对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

2）组织制度不健全

制度不完善

责任不落实

项目经理领导督查不力

3）方法问题

缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法

缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制

缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度

缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用

缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结

4）技术的制约

由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求

采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符

项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低

设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标

物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围

项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加

对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加

项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%

项目估算的主要步骤

识别并分析成本的构成科目

根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的工具和技术

确定资源费率

供应商投标分析

准备金分析

质量成本

项目成本预算的特征

计划性

约束性

控制性

编制项目成本预算应遵循的原则

项目成本预算要以项目需求为基础

项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标

项目成本预算要切实可行

项目成本预算应当留有弹性

项目成本预算的工具与技术

成本汇总

参数估计

资金限制平衡

项目成本控制的主要内容

对造成成本基准变更的因素施加影响

确保变更请求获得同意

当变更发生时，管理这些实际的变更

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差

准确记录所有的与成本基准的偏差

防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

就审定的变更，通知项目干系人

采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

成本控制的工具与技术

成本变更控制系统

绩效衡量分析

预算技术

项目绩效审核

偏差管理

质量管理

质量管理流程

确定质量标准体系

建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。

对项目实施进行质量监控

要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

将实际与标准对照

把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。

纠偏纠错

项目质量控制（）的基本步骤

选择控制对象

为控制对象确定标准或目标

制定实施计划，确定保证措施

按计划执行

对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较

发现并分析偏差

根据偏差采取相应对策

人力资源管理

项目人力资源管理过程

项目人力资源计划编制

项目团队组建

项目团队建设

项目团队管理

处理人际关系的技能

领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能

授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能

团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能

绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能

组建项目团队的工具和技术

事先分派

谈判

采购

虚拟团队

成功的项目团队的特点

团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

团队的组织结构清晰，岗位明确

有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明

共同制定并遵守的组织纪律

协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

项目团队建设活动的可能形式和应用

通用管理技能

培训

团队建设活动

基本规则

集中办公

奖励与表彰

项目团队管理的方法

观察和交谈

项目绩效评估

问题清单

冲突的种类：

进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突

项目各阶段，冲突的排列：

概念阶段：

项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突

计划阶段：

项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突

执行阶段：

进度冲突、技术冲突、资源冲突

收尾阶段：

进度冲突、资源冲突、个人冲突

在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：

冲突是自然的，而且要找出一个解决方法

冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题

应公开地处理冲突

冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

冲突的根源：

项目的高压环境

责任模糊

存在多个上级

新科技的使用

稀缺资源的争抢

进度的优先级不同

冲突的解决方法

问题解决

合作

强制

妥协

求同存异

撤退

沟通管理

项目沟通管理的主要过程

沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：

哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们

信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息

绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测

项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题

项目定期会议包括：

项目例会，项目启动会议，项目总结会议

常用沟通方式：

单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结

绩效报告的内容：

项目的进展和调整情况

项目的完成情况

项目总投入、资金到位情况

项目资金实际支出情况

项目主要效益情况

财务制度执行情况

项目团队各职能团队的绩效

项目执行中存在的问题及改进措施

预测

变更请求

其他需要说明的问题

合同管理

项目合同的主要内容

当事人各自权利、义务

项目费用及工程款的支付方式

项目变更约定

违约责任

四种违约责任的承担方式：

继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金

项目合同签订的注意事项

当事人的法律资格

质量验收标准

验收时间

技术支持服务

损害赔偿

保密约定

合同附件

法律公证

合同管理的主要内容

合同签订管理

合同履行管理

合同变更管理

合同档案管理

合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则

变更的提出

变更请求的审查

变更的批准

变更的实施

合同管理的工具和技术

买方主持的绩效审核

检验和审计

绩效报告

支付系统

索赔管理

自动的工具系统

索赔事件的处理原则

索赔必须以合同为依据

必须注意资料的积累

及时、合理地处理索赔

加强索赔的前瞻性

采购管理

招投标程序

招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；

招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书

招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场

投标人投标

开标

评标

确定中标人

订立合同

采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。

变更管理

项目变更产生的原因

产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

增值变更

应对风险的紧急计划或者回避计划

项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

外部事件

变更控制

对进度变更的控制

判断项目进度的当前状态

对造成进度变更的因素施加影响

查明进度是否已经改变

在实际变更出现时对其进行管理

对成本变更的控制

保