学习型组织的五项修炼Word文档下载推荐.docx

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T04：

愿景的层次

正文

彼得•圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得•杜拉克之后，最具影响力的管理大师。

彼得•圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：

企业要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领即应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。

就和人一样，企业不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的理想而奋斗，创造和改造世界。

对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。

学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。

它包括：

自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。

本章主要介绍自我超越、心智模式和共同愿景等三项修炼。

“自我超越”和“改善心智模式”这两项修炼为以后的修炼提供了良好的基础：

“自我超越”使我们认清个人愿景，并努力实现它；

“改善心智模式”则使我们开放自己的心灵，学会把问题摊开，与别人共同检视并加以改善。

在此基础上，我们才有可能进入五项修炼中的第三项修炼——建立共同愿景。

（一）什么是自我超越

自我超越是学习型组织的精神基础。

自我超越是一项关注个人成长的修炼。

追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；

是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。

此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。

彼得•圣吉举例说：

“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择——你永远可以努力发展自我，超越自我。

”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。

不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。

稻盛和夫倡导“敬天爱人”，强调不断追求完美，并且反省自我。

美国Hanover保险公司总裁BillBrien认为，管理者的基本工作是“提供员工追求充实生活的工作环境。

”福特（HenryFord）认为：

“每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。

但我们缺少等待结果的耐心。

我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。

我们轻率地把自己跟这精神力量隔断了。

我相信，总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源!

”

（二）自我超越的两个前提

自我超越有两个前提：

一是认知自己的“愿景”；

二是认知自己当前的真实状况。

愿景是发自内心的终极目标，它描述的是具体的、特定的结果。

如“我想从事真正喜爱的职业”，而当前的状况却可能是“我不得不另谋他职以求度日”。

具有自我超越意识的人就会致力于掌握从事喜爱的职业所必需的技能、知识。

自我超越必须先弄清“到底什么对我们最重要”，其次要学习“更清楚地看清目前的真实情况是什么”。

愿景已经建立，余下的就是如何努力去实现这个愿景。

愿景和现状的差距可能是一种将你朝愿景推动的力量，也就是“创造性张力”。

只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面的能力。

我们最强的对手，不一定是别人，而很可能是我们自己!

在超越别人之前，先得超越自己!

因此要强调自我即个人的超越。

如果一个员工认为工作是为了发挥自我才能、创造美好人生、创造美好事业，那么他就一定有发挥创造力的潜能。

（三）组织中个体如何实现自我超越

1、组织中个体需要把握以下几个方面：

①建立个人愿景：

一种期望的未来景象或愿望；

②保持创造性张力：

愿景与现实的差距，是创造力的源泉；

③看清结构性冲突：

愿景和现实的差距带给人们心理影响，即人性的意志力能否战胜阻力；

④诚实地面对真相：

根除看清真实状况的障碍；

⑤运用潜意识：

使内心真正关注的目标清晰地展现在人们的脑海中。

超越自我，首先要从心理上战胜自己。

人的大脑中有两种思维支配着我们，一是惰性，一是超越。

所以当人们从意识上决定去做某件事情时，他的脑海中已经经过了惰性与超越的斗争。

尽管有时自己并不满意现状，总感到有更高的理想在前方等着，但却舍不得放弃头顶上美丽的光环。

这时我们就应从心理上战胜自己，拨开眼前的迷雾，放弃暂时“光环”。

不学会放弃，永远看不到另一片天地，永远得不到理想上的突破，前进的脚步也因此而放慢节奏，甚至停滞不前。

超越自我，充分挖掘和发挥潜能，让自己在不同的环境中，得到锻炼和提高，不断充实和完善自己的知识体系和经验体系。

[案例]

韦尔奇在通用电气提出了一个“扩展”的概念。

它的内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。

“扩展”的意念为：

当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；

而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。

在通用电气，扩展项目只是一种激励的手段，而并非考核的标准，“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。

当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。

若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。

2、“三要”：

实现自我超越，要使员工实现自我的超越，就必须做到“三要”：

●一要开展境界教育

●二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观

●三要向极限挑战

（1）开展境界教育

有些人认为当前是市场经济时代，思想教育已是过去时，它是属于革命时代的产物。

其实，无论是在什么时间、什么地方，思想教育都是很重要的。

[案例］

日本星火制药株式会社很重视对员工的思想教育，其“星火”二字即是取意于毛泽东提出的“星星之火，可以燎原”，它告诫员工“只要我们有志气，就一定能够成功。

”公司还曾多次组织员工追寻当年红军的长征之路。

星火制药株式会社就是通过开展境界教育，在员工的心中树立了一个信念。

在这个信念的支持下，员工敢于向自己心中的“愿景”不断前进。

（2）从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观

传统上，员工与企业结成的是契约关系，在这种关系下，员工工作是为了赚取收入，而赚取收入是为了“做自己真正想做的事”，因而，在某种意义上，工作是员工实现自己愿望的一种工具。

实现自我超越，必须摆脱“工具性”的工作观，把工作视为美好人生的一个重要部分，是“自己真正想做的事情”，正如在松下公司，“工作本身好像被看作某种神圣的事情。

（3）向极限挑战

“妨碍你成功的最大障碍，既不是你的对手，也不是你的敌人，而是你自己。

”人们往往在心中给自己设置障碍，这是自我超越的人所要极力避免的。

3、游戏

☆第一步：

在空杯子里倒满水；

☆第二步：

继续加水至高出杯沿少许，水没有溢出杯外；

☆第三步：

往杯里加曲别针，水面更高，水依然没有溢出杯外。

◆游戏的启示

这个简单的游戏告诉我们：

你认为是不可能的事，却往往会出现奇迹。

你告诉自己：

“杯子已经满了，再加水就会溢出来。

”而事实上，由于表面张力的作用，水面可以高出杯沿一定的高度。

有句话是如此表述的：

“你认为不行，那就不行。

”这说明人们容易陷于自我设置的障碍里，比如以下两种情况：

（1）力有余而心不足

有的人在尚有余力的情况下，就认为自己不行了。

如“在2000米长跑中，我觉得自己也就跑个800米左右，所以我跑着跑着也就停下来了。

（2）不敢接受新事物

有的人对自己不熟悉的事情，就不敢接近。

历史上许多伟大的人物，诸如富兰克林、贝多芬、达•芬奇、爱因斯坦、伽利略、罗素、萧伯纳、丘吉尔，大多数是敢于探索未知的先驱者。

其实他们在许多方面与普通的人一样平常，惟—区别只不过是他们敢于走常人不敢走的路罢了。

另一位文艺复兴时人物施魏策尔曾经说过：

“人类的一切都不会使我感到陌生。

”如果你充分相信自己有能力进行任何活动，那么，你实际上就能获得成功。

一旦你敢于探索那些陌生的领域，便有可能切实体验到人世间的种种乐趣。

人们只有用新的眼光重新审视自己，打开心灵的窗户，尝试那些自己一向认为力所不能及的活动；

否则，只会以固定的方式重复进行同样的活动，直到生命终结。

而伟人之所以伟大，往往体现在其探索的品质以及探索未知的勇气上。

（四）自我超越不分年龄

超越自我，最重要是落实到行动上。

有些人知道要超越自我，但害怕失败，从而一拖再拖，始终不肯迈出那最关键的几步。

当然，超越自己，不是一帆风顺的，关键在于恒心与毅力。

其实，漫长人生就是自我不断超越的轨迹。

人生在世，最大的敌人不一定是外来的，而可能是我们自己。

人们在生活中经常遭遇到的极限可以分为三个层次：

自我极限、常规极限、死亡极限。

自我极限指的就是自己给自己设定的极限。

其实，多数人的创造高峰有两个：

28岁与55岁。

［案例］

22岁

发明微积分

牛顿

《物种起源》

达尔文

29岁

发明留声机、电灯

爱迪生

30／40岁

提出“宇称不守恒”定律

李政道／杨振宁

26岁

提出“狭义相对论”

爱因斯坦

30/28岁

发表《共产党宣言》

马克思／恩格斯

有统计表明：

全世界61%科学家第一项发明都是在25岁之前做出的。

事实证明，年轻不是事业成功的障碍，而“借用年轻为理由”才是成功的障碍因素。

年轻人一定要勇于打破自我设置的极限，不断地向更高的目标前进。

当然，年纪大的人也要向“极限”挑战。

人的第二个黄金时期是在55岁左右，甚至有“三十而立，六十二立”的说法。

崔琦教授荣获1998年诺贝尔物理学奖，那时候他是57岁。

一、“心智模式”的内涵和特点

在工作过程中，许多好的构想往往有机会付诸实施，或者有些小规模的尝试，取得一定的成绩。

但有时会感到无法全面将此成果继续推广，获得更有效的进展。

研究表明，这不是我们做事的能力弱，意志力不够坚强，或思考不全面，而是来自“心智模式”。

因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以反思和改善，有助于我们把事情做得更快、更好。

所以说，一个不断改善自己的心智模式的人，做事会更有效果。

（一）心智模式的内涵

心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。

心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。

心智模式是—种思维定势，我们这里所说的思维定势并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。

不同的心智模式，导致不同的行为方式。

当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；

反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。

所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。

在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。

组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。

组织的心智模式的主要特点有二：

一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。

（二）心智模式的特点

（1）根深蒂固，深植于人们的心中

（2）难以被发现，多数人自我感觉良好

（3）每个人的心智模式必有欠缺之处

心智模式是伴随着一个人的成长而形成的，成长过程中经历的事情在头脑里形成的印象、假设就是心智模式，因而心智模式与个人的成长