优质文档一般绩效工资有多少钱范文模板 13页Word文档格式.docx

优质文档一般绩效工资有多少钱范文模板 13页Word文档格式.docx

《优质文档一般绩效工资有多少钱范文模板 13页Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优质文档一般绩效工资有多少钱范文模板 13页Word文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

包括函数，三角函数，数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问题。

这些问题都是以知识为载体，立意于能力，让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个试题的解答过程之中。

篇二：

如何让绩效工资有效

如何让绩效工资有效？

在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。

但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。

绩效工资这个概念并不是新东西。

上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。

在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。

在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。

本文中绩效工资的意思是：

1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。

是每一年都有的浮

动薪酬。

，但不是永久增加的固定薪酬。

绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

实施绩效工资的好处是显而易见的：

1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。

3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。

4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；

另一方面，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

实施绩效工资也会有负面影响：

1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。

员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。

对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业/产品，这种方法就不适用。

2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。

如果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。

例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3、员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。

例如，保险公司的业务员，为了达成交易过渡夸大保单价值。

当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。

再例如，医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。

这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

鉴于上述分析的情况，企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：

绩效工资制度是否有违组织的宗旨？

是否真的有利于实现企业的战略目标？

是否真的能提高企业的绩效？

不过，一般而言，只要方案合适，绩效工资确实给企业带来了好处。

改善下属的工作绩效，还有其他的一些方法，我们继续上次的讨论再给出一些体会和建议：

7、帮助下属找到改进绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？

改进的方法有哪些？

业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。

问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。

请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。

经理人能够成功，重

要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。

如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？

这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

8、给出改进的最后限制

对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。

果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。

比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。

另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：

公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。

有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。

我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。

结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。

9、及时激励

我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。

但是，对于员工工作中的亮点注意不够。

成功的管理者应该以正面激励为主。

对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。

让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。

这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。

另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；

而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。

正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：

闹情绪（之类）能获得好处。

及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。

那样做实际上是在贿赂我们的员工。

正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。

方法10：

同下属建立良好的人际关系

勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。

建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。

但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。

对于粗暴的指责，下属会抗拒；

但是下属大多数能够接受上司善意的批评。

如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。

这样的上司会得到下属的爱戴。

相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。

方法11：

充分的沟通

从沟通的主体上来划分可以分成：

1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。

2、部门之间以及员工之间的横向沟通。

3、同公司之外的关联机构的沟通。

沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；

正式的沟通包括公司的各个层次的例会；

各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；

公司的（电子）公告栏；

制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。

沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。

什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。

沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。

二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。

为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。

方法12：

给下属适当的压力也能提高绩效

这里所说的适当的压力包括1、批评；

2、制定有一定难度的工作目标；

3、允许员工犯可以承受的错误；

4、合理、合法的解雇。

任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。

所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。

对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。

这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。

但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。

当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。

比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。

这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。

但是应当注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。

2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。

3、分析犯错误的主观、客观原因。

更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。

4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。

上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。

制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。

容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。

同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。

作为管理者，当我们给下属制定工作目标时，我们应该让目标有一定的难度，有一定的挑战性。

不过，要避免制定过高的目标，过高的目标可能会使大多数下属无法达到，当感觉实现无望时，会导致放弃目标。

如果不能完成目标的比例（概率）超过30％，尽管能达到目标的人是多数，这样的目标也不是好目标。

因为会造成没完成目标员工的挫折感，在一定程度上影响员工的士气，从而影响企业的绩效。

合理的目标应该是，让少数人（10—20％）能够较多超额完成，大多数人（70％）努力后能够完成，只有极少数（5％）的员工努力也达不到。

这样的目标也是有难度，但是因为大多数人努力后可以达到，员工有成就感，得到了成就激励，将以高昂的斗志实现下一个目标。

篇三：

岗位绩效工资制度

某集团有限责任公司岗位绩效工资制度

第一章总则

第二章薪酬制度框架

第三章岗位绩效工资结构

第四章岗位工资

第五章绩效工资

第六章各种津贴

第七章岗位绩效工资制度的动态管理

第八章工资总额管理

第九章年薪制

第十章协议工资制

第十一章市场价位工资制

第十二章新进人员工资待遇

第十三章工资支付办法

第十四章附则

附表1生产操作及服务岗位工资系数表

附表2管理及技术岗位工资系数表

附表3生产操作及服务岗位的岗位工资标准表

附表4管理及技术岗位的