IT软件项目开发的具体实施方案Word文档下载推荐.docx
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3、跟踪，推动项目按计划进行。
4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。
5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中不断成长。
6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。
7、实现目标
第三：
项目管理者的具体工作内容
最后一个是项目管理者的具体工作内容，作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心，分为以下六点：
1、项目前期阶段
对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。
与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；
确定项目范围、功能及优先级。
组建项目团队，特别要搞清楚项目的key
person（对产品有决定权的人）。
项目启动会议，相关的利害关系人员都必须参加。
该阶段完成后的成果：
确认后的最终软件需求规格说明书文档。
2、分析设计阶段
根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解（WBS）；
资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源（包括人员和软硬件资源）；
数据库设计；
系统设计；
文档（包括Use
Case、Demo系统原型、Test
Case等）；
评审会议。
A、User
Case（系统用例）；
B、DEMO（系统原型）；
C、系统设计文档（概要设计和详细设计）；
D、数据库设计文档。
最后对完成的成果，包括User
Case和设计文档等进行评审。
3、执行阶段（开发和测试）
准备开发环境、测试环境；
跟踪，推动项目按计划进行；
以周报的形式通报项目的进展情况。
对项目的阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量，包括代码审核、SQL审核等。
对需求变更进行控制管理；
对项目风险进行管理；
测试阶段BUG
FIXED及改进、收集反馈意见。
4、发布阶段
包括制定项目发布计划，用户培训，发布上线。
5、上线后监控
数据监控（日志、服务器状态），根据监控出现的问题，及时进行BUG
FIXED及改进或做补丁升级。
6、结束阶段
产品交付，项目总结会。
第四：
基于以上三个问题所做的应对细则
要做好项目管理，并能确实解决好以上三个问题，实现目标、履行职责、完成工作中的具体内容，从我个人这几年的工作经验和面临的一些问题，还有所积累的一些项目管理中的一些知识以及自己的观察和思考的角度看，应该要努力做好以下这几个方面的具体工作：
1、项目开发时间的估算
制定项目进度时间表的时候，需要估算每个任务所需的时间，其中开发任务中模块的分配和时间估算是其中最主要的部分；
在分配模块和估算开发时间时需要遵循的原则和目标：
1、保证项目整体的进度。
2、有助于确保开发编码的质量。
3、有助于提高开发编码的速度。
在公司现有的技术框架下，开发人员主要的工作是投入在具体的商业逻辑上。
通常每个模块所需的开发时间取决于以下三个因素：
1、所负责模块的商业逻辑的复杂程度。
2、开发人员的技术水平和对项目所在应用的熟悉程度（包括对框架和应用的熟悉程度）。
3、该模块技术实现上是否有技术难点；
这里所谓的技术难点定义是：
在现有系统中还未实现的、开发人员自身也未没接触过的技术。
对于这样的难点，开发者没有相关的代码可以参考，自己也没有经验，所以需要投入一些时间研究解决。
模块分配和开发时间估算的步骤：
1、在划分好模块后，首先自己先估算一下每个模块所需要的开发时间。
2、然后召集所有开发人员，讨论模块的分配和开发时间估算。
将划分好的模块，让开发人员从中挑选他们感兴趣的模块。
这样做可以提高开发人员的主动性和参与性。
在分配模块的时候还需从以下几方面考虑，以确保开发的速度和质量：
A、相同类似的模块由同一人负责开发，比如用户管理的增删改由同一开发者负责。
这样做的好处就是开发者对相关逻辑会更加熟悉，同时接口的定义也会比较明确，沟通的成本比较低，同时功能实现的缺陷也相应的会降低。
B、技术难度比较大的模块由技术水平比较高的人负责。
C、业务逻辑比较复杂的由对这块逻辑比较了解的人负责。
3、模块分配完后，开发人员评估自己负责开发的模块所需要的时间。
在此过程中最好做到要和开发者比较详细的讨论每个模块的技术实现，以便使时间的估算更加准确。
4、对开发人员估算的时间进行确认。
在确认过程中作为项目管理者应参考以上提到的三个因素，同时将自己估算的时间和开发人员估算的时间进行比较。
这其中的差异当然会存在的。
对于那些差异比较大的，将与技术人员探讨其中的缘由。
对于时间周期比较长的任务，尽量将任务通过再细分的手段细化任务，争取每个任务的最长时间不超过3天；
时间周期越长的任务，不确定性越高，风险也越高，越有可能成为项目的瓶颈，影响项目的进度。
2、Code
Review
Code
Review是保证项目中代码质量非常重要的一个环节，在这一环中我们公司做的非常欠缺，把关不严格；
这是导致每次测试后出现大量bug的主要原因，这一环需要纳入绩效考核中，实行责任追究制，实施重点监控。
出现这样的薄弱环节，造成这样的原因，我想也是有很多因素造成的；
比如开发人员对需求不是很明确，以自己比较主观的因素去完成任务的；
还有对整个系统业务逻辑没有正确的清晰的认识的原因，以及对项目组成员培训不到位的原因等众多因素纠集在一起才产生的。
如何做好这方面的工作？
首先编码要有“编码规范”文档，Code
Review要有“代码审核规范”文档：
记录代码实现应该遵循的标准。
通过这两个文档来规范开发人员的代码实现，代码编写者必须要严格按照规范来进行；
代码审核者根据这些标准来Code
Review代码，同时在Code
Review过程中不断完善该文档。
在做好这些前期工作的前提下，分以下几个步骤来实施：
1、
检查开发者的代码实现是否遵循了编码规范。
2、
从代码的易维护性、可扩展性角度考察代码的质量，提出修改建议。
3、
代码编写者和代码审核者坐在一起，由代码编写者按照Use
Case依次讲解自己负责
的代码和相关逻辑，从Web层-到Manage层再到Dao层；
4、
代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问，同时积极发现隐藏的bug；
对这
些bug记录在案。
5、
代码讲解完毕后，代码审核者给自己安排几个小时再对代码审核一遍。
代码需要一
行一行静下心来看。
同时代码又要全面的看，以确保代码整体上设计优良。
6、
代码审核者根据审核的结果编写“代码审核报告”，“审核报告”中记录发现的问题
及修改建议，然后把“审核报告”发送给相关人员。
7、
代码编写者根据“代码审核报告”给出的修改意见，修改好代码，有不清楚的地方
可积极向代码审核者提出。
8、
代码编写者
bug
fixed完毕之后给出反馈。
9、
代码审核者把Code
Review中发现的有价值的问题更新到"
代码审核规范"
的文档中，
对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。
如果通过以上步骤，还因
为是代码编写者的原因而出现严重的缺陷问题，将通过绩效考核来加深代码编写者的印象，并在周报会议上做通报批评。
3、需求变更管理
需求变更管理也是项目管理中最重要的一个环节，对需求变更管理的有效性将直接影响项目的成功与否。
对待需求变更的态度：
1、需求变更是不可避免的。
2、需求变更要必须被管理。
3、积极发现引起变更的因素，促使变更尽可能早的出现，减低变更带来的风险。
需求变更管理的目标：
1、相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。
2、变更处于有效的管理中。
3、尽量降低变更带来的风险。
通过制定需求变更的流程，确保项目中的需求变更有效地进行，实现上述的目标。
需求变更流程：
1、确定需求的基准线。
将以User
Case作为需求基准线，在User
Case确认之后的任何需求改变，都需要走需求变更流程，这一环节我们基本没有，期间有时候使的工作很混乱，也就是因为没有一个规范的变更流程而造成的；
如果建立了这么一个流程规范和机制，需求变更没有走这个流程的将不被认可。
2、项目管理者接收到需求变更的要求。
需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等。
3、项目管理者评估该需求变更。
针对接收到的需求变更的要求，召集相关人员讨论该需求变更的合理性、可行性，实施的代价以及对项目的影响。
包括可能影响的项目范围，进度，费用，质量等计划。
项目管理者作为项目的负责人，对项目的成功与否负有主要的责任。
所以需求变更的决策者应该由项目管理者承担。
4、需求变更确认后由专人将需求变更记录下来，通知给项目中所有成员。
其中以下人员对需求的变更是紧密相关的，他们必须知晓并认可此需求变更。
包括（客户方，需求分析人员，测试人员，相关开发人员）。
需求变更记录格式如下：
序号
变更提出时间
变更描述
变更类型（是对原有需求的修改还是新增需求）
原因
变更提出者
开发人员
对进度的影响（工作量）
1
2
5、确定变更的负责人。
承担需求变更的具体工作，比如基线控制，对需求变更的记录，并通知相关人员。
6、相关人员接收到确认的需求变更后，做以下事情。
需求分析人员修改需求说明书和User
Case的相关内容。
测试人员修改测试用例的相关内容。
开发人员修改代码中的相关部分。
7、按照变更后的计划实施项目，并进行检查，跟踪，对变更后的实施反馈和可能出现的问题及时沟通和处理。
8、需求冻结。
项目越到后期，需求变更对项目的影响就越大，所以在一定时候要进入需求冻结阶段，不再接收新需求或需求的变更。
4、风险管理
风险管理是项目管理者最重要的工作之一。
风险管理是一个持续的过程，贯穿于整个项目过程中，风险管理包括风险识别、风险评估、风险解决以及风险管理策略。
在项目的实施过程中需要不断地识别和应对风险，并加以有效的控制，风险管理的好与坏直接影响项目的实施效果，从某种意义上讲，项目实施对于项目管理者就是识别、分析、应对、控制风险的过程，使项目的约束性目标和质量目标朝有利的方向发展。
项目不同于日常任务，它有明确的起止时间和目标，要在明确的范围、时间和成本约束下，达到相应的质量标准，并取得用户的满意。
影响项目成败的因素涉及方方面面，并且风险伴随着项目的始终，是客观存在的，作为一个项目管理者，应该具备良好的风险控制意识，善于识别风险并分析风险的影响，从中发
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