安全理念是企业安全发展的源动力Word文档下载推荐.doc

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三是加快推进安全自主管理，健全安全长效机制，提升安全管理水平。

二、第二采气厂与长北合作区安全管理的对比

（一）组织机构

1、机构形式

长北合作区对安全事务垂直管理，实行直线经理负责制。

横向设置了安全主管（如图1）。

第二采气厂的组织机构与公司对应设立。

厂设立安全委员会，厂长任主任，厂各职能部门负责人为委员。

厂机关设质量安全环保科作为安全主管部门。

机关其它管理部门在各自的职责范围内分管安全工作（如图2）。

图1长北合作区安全组织机构

图2第二采气厂安全组织机构图

在机构上，长北合作区职能部门少、机构设置简单；

第二采气厂职能机构较多，部门之间权责交叉，对于基层来说，下命令的上级比较多。

2、安全管理部门职责

长北合作区安全部门职责比较简单，概括起来八个字：

“建议、服务、协调、审核”。

具体负责：

一是向作业主管提出安全管理的改进建议；

二是为作业主管实现安全管理提供技术支持；

三是协调安全计划；

四是参与安全体系的审核。

安全部门向作业经理负责，但业务相对独立（不是由作业经理直接安排的）。

第二采气厂质量安全环保科既是管理部门，又要监督执行。

职责过多，负责的范围过宽，甚至可以说，对全厂每个角落、每个环节的安全生产都负责；

对较大以上事故承担连带责任。

实际上的权力是十分有限的，没有生产的指挥、决策权，对生产作业没有实际权力，只是间接地管理生产作业的安全。

要让一个间接管理者对作业的安全负责，负很多责任，难度很大，管理的效果肯定不好。

连带责任体系使责任不明确，不利于责任的实现。

在实际履行上，第二采气厂安全主管部门也有建议、服务、协调、审核的职能，但表现较弱，且缺少权威性。

第二采气厂安全主管部门大部分时间是迎接检查、组织检查、向基层下达工作指令并督促落实。

在安全工作安排与检查上，代行了基层作业主管的权力。

安全工作与基层的生产作业指令来自两处，不能很好的结合，也就不能很好的落实。

（二）安全体系的建立和运行

1、安全体系的建立　长北合作区安全管理，直接以壳牌公司安全文化为基础。

壳牌作为百年企业，上世纪80年代开始建立、实施安全管理体系，经过了20多年的洗礼，形成操作性强的作业文件和逻辑性强的程序文件。

其丰富的理论基础，强大的安全资源，深厚的安全文化底韵，成熟的管理模式，员工容易对其安全管理产生认同。

为了搞好承包作业，在正式移交前第二采气厂曾多次对原作业一区的员工进行了培训、筛选，员工综合素质较好。

输出与退回的心理压力也促使员工服从长北合作区的管理。

第二采气厂成立近七年，气田生产建设快速发展，员工队伍由成立初期的75人到现在的691人，生产能力由原来的3亿立方米发展到30亿立方米（2007年底），接收了285名两马转岗员工，大量招用宏田新员工，人员太新，员工培训时间太短，员工整体素质赶不上长北合作区。

第二采气厂安全体系的建立是在国内国企这个大的文化背景和体制下建立的。

第二采气厂建立体系的过程中，边消化、吸收，边探索、实践，逐步推行，持续改进，努力适应气田发展。

在安全体系框架上，第二采气厂与长北合作区差异不大，安全体系的核心要素都是领导承诺、方针目标、组织职责、资源、危害影响、计划规程、执行监控、审计回顾（改进）等八大要素，管理手册和程序文件上也没有实质性的差别。

第二采气厂创制的安全作业指导卡、安全信息导向图等被借鉴长北合作区使用。

2、安全体系运行

目标设定　长北合作区的目标理念是：

“没有人员受伤、没有财产损失，没有环境污染，并不等于达到了安全标准；

只有工作时间内，所有规定和法规都被遵守，并无事故发生，才算实现了安全目标”。

长北合作区的终级目标设定是：

百万工时损失（TRCF）≤2.4；

100%遵守所有安全相关制度；

100%遵守当地法律法规；

在100%时间内遵守前面两个100%的实现（以下简称三个100%）。

第二采气厂的目标设定是：

工业生产百万工时死亡责任事故为0；

经济损失在三万元以上的交通事故为0；

经济损失在万元以上的工业生产、火灾、爆炸事故为0；

长北合作区和第二采气厂的安全目标有较大差异。

长北合作区的目标设定充分体现“过程控制”的思想，并注意用先进的理念牵引目标的实现。

第二采气厂的目标设定更加重视眼前的结果，侧重目标量化管理。

（三）安全管理制度

1、制度的制定　长北合作区的安全制度来自于壳牌安全管理体系。

各项制度的制定，首先进行危害识别与风险评价，确认建立专门制度的必要性，然后制定文件化的管理制度，再组织评价、修改，最后发布、培训、实行。

其制度制定的科学性、针对性、严密性强，详略得当，员工参与广泛，因此可操作性强、适用性强。

第二采气厂也制定出较为系统的安全制度。

制度的制定大部分照搬公司的规定，不够科学、严密，个别制度脱离实际。

如：

动火审批制度虽然也进行了多次修改，但目前动火的审批部门过多，审批时间较长；

大部分审批人（厂领导、公司主管部门或者公司领导）无法到现场了解现场情况，无法到现场检查安全措施的落实情况，审查、审批时也只是原则性审查、书面审批，没有做到真正的把关。

长北合作区在动火作业不分等级，审批中，审批人必须亲自现场检查核实，然后才能审批。

2、制度的落实　长北合作区在制度执行方面是用科学目标促进员工执行制度。

如三个100%。

长北合作区各部门的主要负责人，由壳牌公司派员工担任。

受西方文化影响，形成了“只要有制度、规定，理所当然地严格遵守”的制度意识。

良好的氛围影响和主要管理人员的表率作用，更增进了员工执行制度的自觉性。

相比而言，第二采气厂在制度执行、落实方面，多采用监督、检查、考核等外部强制手段，员工大多处于被动接受和遵照执行，容易出现对制度的不理解、不落实、落实不到位等情况。

另一些方面，部分制度在具体的细节上可操作性相对较差，制度的制定没有经过严格的评审，对制度的制定员工参与不够，制度的出台随意性较大，对基层安全工作下达指令的部门较多，频繁的检查和下发文件，基层习惯按照上级的要求办事，制度缺乏宣贯培训，员工对制度缺乏全面了解，中国传统文化与人情社会的背景，节简、方便、灵活的群体意识等因素不同程度地影响制度的全面落实。

从总体看，第二采气厂员工对安全制度的执行和长北合作区员工相比还有差距。

3、安全激励机制

奖惩机制　长北合作区对员工工作及表现以鼓励为主，采用精神激励和物质奖励相结合，并能够持续进行。

对无知性违规不惩罚仅教育，只对明知故犯给予重罚。

长北合作区今年以来对事故控制卡（ACT卡）执行和安全改进建议方面有突出表现的人，累计奖励46人次，奖励人数占总人数60%，发放奖金9000元，发放奖品多件，但没有一例处罚。

第二采气厂对员工工作及表现也采取鼓励措施，但是相对奖励较少、处罚较多。

2007年以来在员工安全积分卡管理方面处罚14人次，没有奖励事项。

在日常管理方面采取“负强化”管理（斯金纳强化理论）相对较多，且部分管理制度中均有扣分、处罚条款，影响员工工作的积极性和主动性，不利推进安全管理工作。

考核办法　长北合作区目前虽然继续沿用第二采气厂考核管理办法，但在考核力度方面已明显弱化。

第二采气厂长期坚持严格考核，但已经看到：

随着经济的发展，生活水平的提高，员工价值观念的明显变化（更看重其在组织中的价值、自我实现和得到尊重），重处罚的考核已不能调动员工的积极性，甚至造成员工的逆反。

面对严格考核中出现的问题，今年以来第二采气厂对考核进行了一些改进，一定程度上弱化考核管理，强化自主管理。

（四）员工安全意识与理念

BHEZUO

AHEZUO

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

绝对能

有时可以

不能

B：

第二采气厂

A：

长北HEZUO

图3员工认为干涉不安全行为能否得到管理者的支持

图4员工认为自己的安全意识所处水平

对第二采气厂与长北合作区员工安全意识的调查表明：

（如图3、图4）一是第二采气厂员工认为“自己干涉别人不安全行为能得到管理层支持”的比例明显低于长北合作区。

这从一个侧面反映出，第二采气厂管理人员对员工“干涉不安全行为”重视不够。

二是第二采气厂员工的安全意识及技能水平整体弱于长北合作区。

究其原因：

一是输出的人员是经过筛选的优秀者，普遍素质较高，二是长北合作区管理层注重履行承诺，突出安全管理第一的思想，逢事逢会领导都先强调工作中存在的安全问题，有制度领导必先遵照执行。

例如：

一个经理在陪同他的领导现场检查时，仅仅因为没戴护目镜，就主动拒绝进入施工场地。

第二采气厂管理层同样重视安全承诺，但在履行上还存在不足。

三是长北合作区管理层更关注未遂事件本身的管理，将全部未遂事件提交在网络上，信息资源共享，有关管理人员及时处理。

长北合作区某员工骑自行车巡井时因路面不平摔倒，管理层将该起未遂事件及时上报北京安全总部，并在网络上共同分析及时采取防范措施。

第二采气厂虽然也开始着手对未遂事件进行管理，也同样进行分析，采取预防措施，但重点放在对人的管理。

四是长北合作区注重安全理念的展示。

自上而下以至到集气站都有三个“100%”、安全场地守则、“没有人员受伤、没有财产损失，没有环境污染，并不等于达到了安全标准，只有工作时间内，所有规定和法规都被遵守，并无事故发生，才算实现了安全目标”等理念展示。

第二采气厂在安全管理过程中缺少人性化理念展示，且现行“三不伤害”的安全理念指导性不强。

长北合作区引用壳牌先进的安全管理理念。

在先进理念的熏陶下，又经过特殊的安全培训和日常的耳濡目染，长北合作区员工的安全理念明显得到了提升。

第二采气厂相当一部分员工习惯于被动接受，多数的管理人员由于年轻，工作时间很短，安全管理方面经验不足，上级有大量的检查、要求、考核，人治色彩很浓，临时性工作很多，理念的建立与运用重视不够，安全理念还处在理解、认识和逐步吸收阶段。

第二采气厂员工“我要安全，我能安全”和“我能安全”的能力不足，又整天要忙于大量的整改、维修、检查、巡护等工作，理念更新、升级慢。

没有强烈而科学的理念牵引，一部分员工把安全工作看成是完成任务的需要，一些管理人员也就不得不把业绩考核作为管理的主要手段，上级要求什么跟着喊什么，注重安全因素中的“事”和“物”，“以人为本”深入人心不够。

（五）安全文化

1、安全文化发展　根据杜邦公司对企业安全文化阶段划分的理论（如图5），第二采气厂安全文化目前基本上还处于企业安全文化发展的第二阶段（严格监督阶段），个别方面已迈进第三阶段（自主管理阶段），管理层虽然在培养员工安全意识、能力方面也做了不少工作，但员工执行制度的自觉性、控制风险、处理紧急事