国美电器有限公司竞争战略分析文档格式.doc
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三、国美电器有限公司战略分析 5
（一）国美电器有限公司外部环境分析 5
1.宏观环境分析 5
2.行业环境分析 5
3.主要竞争对手分析 6
4.外部环境因素综合评价 7
（二）国美电器有限公司内部条件分析 8
1.人力资源分析 8
2.企业形象资源 8
3.财务能力分析 9
4.营销能力分析 9
5.企业文化分析 10
6.核心竞争力分析 10
7.内部条件因素综合评价 10
四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定 11
（一）国美电器有限公司战略选择 11
（二）国美电器有限公司新竞争战略确定 12
五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案 12
（一）从价格竞争方式向优化价值链方式转变 12
（二）价值链分析 错误！
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结语 15
【注释】 16
【参考文献】 16
致谢 17
英文摘要（关键词） 18
国美电器有限公司竞争战略分析
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？
本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。
对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。
【关键词】国美；
家电连锁企业；
竞争战略；
竞争优势
前言
中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。
在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。
作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。
因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。
在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。
一、国美电器有限公司概况
国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。
国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。
通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。
国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；
中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；
世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。
未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
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二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题
竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。
他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。
再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。
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现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。
国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
（一）国美电器有限公司的低成本战略
低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
低成本优势通常来源于两个方面：
一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；
二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。
如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。
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国美的低成本战略主要体现在以下几点：
1.实行包销制
通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。
国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。
国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。
这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。
2.大规模低价采购
随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额定单。
2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。
随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。
2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。
2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。
国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命。
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3.提高市场占有率
波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。
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2006年7月24日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68亿港元的“股票＋现金”形并购永乐。
国美与永乐合并后，双方年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800家，年销售额超过900亿元，形成一个家电连锁的“巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。
通过并购，国美在中国的市场占有率将由9%上升至14%，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。
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（二）国美电器有限公司的差异化战略
2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。
然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。
在与永乐合并后，国美将在今年重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。
（三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题
1.降低整个产业链的盈利能力
国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。
格力因为不满国美擅自降低其空调价钱，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。
近年来，家电连锁企业的快速发展，改变了传统渠道成员的地位，零售商家取得了流通渠道中的支配权，也决定了其与厂商议价能力的增强。
国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位，通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。
正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。
但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
其主要影响有两点：
（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力
国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。
家电生产厂商普遍反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。
当然从理论上讲，厂商可以将在国美销售的产品视为销量产品，而非效益产品，也就是在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。
但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。
家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把价格降低到与国美接近的水平。
结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。
（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机
国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。
这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。
因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。
2.快速扩张留下的管理问题
国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。
美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。
管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。
这一点已有许多前车之鉴。
国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会在今年被迫关闭。
这么多的门店要被关闭，很大一部分要归咎于其内部管理问题。
中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。
如果企业一味强调速度第一，这是危险的。
只有管理水平上去了，企业的快速扩张才有保证。
但目前来看，国美的内部管理水平还有待于提高。
3.企业发展缓慢
从国美2002-2004年开店数与销售额情况看（见表1），尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点，这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。
表1国美2002-2004年开店数与销售额情况
年度
新开店数
销售额（亿元）
比上年增率（%）
2002
64
108
77.2
2003
139
177
63.3
2004
227
238
3
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