四季酒店的服务战略Word下载.docx
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而一家企业，若拥有真正的核心竞争力，比如企业氛围或者文化，往往很难短期被超越，最常见的，反倒是两种情形：
要么一直被模仿从未被超越，要么即便不是第一人，也总能“后来者居上”。
自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。
并且，迄今为止，创始人伊萨多·
夏普（IsadoreSharp）基于质量追求定下的服务“黄金法则”——待人如己，50多年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造出一套自上而下的管理机制，保证其落地和见效。
此外，无论是进行开疆辟土国际化，还是遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，并且不断推陈出新，让上述商业领域的两种常见情形，在其行业内外同时上演。
开篇>
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索骥战略
三个十年，
两次转型
从建筑运营商
到高端酒店管理型公司
1961年，当我在建造第一座酒店时，我根本不懂酒店业。
我唯一的专业经验就是建造公寓和房屋。
我仅仅是一个建筑商，而这座酒店则是我要建的另一栋建筑。
1961年，一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成，并且很快大获成功，这便是四季酒店历史上的酒店“头胎”。
建造它时，年轻的建筑师伊萨多·
夏普（IsadoreSharp）30岁，算是子承父业，距离从瑞尔森科技学校（现已升格为大学）建筑专业毕业将近10年。
距离接管承包商父亲马克思·
夏普的马克思·
夏普父子公司，签订住宅、公寓楼合同，绘制建筑图纸，然后盖出实实在在的房子，也差不多同样时长。
这期间，夏普积累了大量建筑运营商经验，包括租赁员工、负责销售以及融资。
真正涉足酒店业，要追溯到1955年。
与新婚妻子的旅行经历，以及恰好承接汽车旅馆建造项目，让夏普有了建造汽车旅馆的念头，觉得它不难成功并且利润可观。
不过，从动念到付诸实践，又经历了漫长的过程，因为要游说投资人、物色地址和建筑师、筹备开业宣传等等，时间一晃就是五六年。
但当第一家以“四季”命名的汽车旅馆终于举办新鲜的开业典礼，它以出乎意料的速度收获成功。
从未想过有朝一日会大规模进入酒店业的夏普，在此前的近10年里，建造了众多楼宇，但1961~1970年约10年时间里，马克思·
夏普父子公司一共才开张3家酒店。
相比单纯地承接建筑项目，建好一幢又一幢房子，开设一家又一家新店是个庞杂的工程，因此也要求更长的运作周期。
夏普回忆道：
“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在为建造第二家酒店寻找合适的地点。
”
首战告捷予以夏普非凡自信。
两年之后，也就是1963年，命名为花园酒店的第二家店在多伦多开张。
紧接着一个更为漫长的新店筹备期之后，夏普的第三家酒店落在了伦敦，而且还是一家五星级酒店。
它来得颇为不易，期间包括长达4年的试探、讨论、谈判，然后是约两年的建造期，最终开业是在1970年。
以伦敦酒店为起点，优异于人的服务让其很快打败了周边的众多五星级酒店。
这不但是四季酒店集团（简称四季）第二个10年的辉煌战绩，也是整个四季历史上极具标志性的事件——夏普具备了转型的基础，从建筑运营商转向酒店运行商。
但确切地说，这时候的四季创始人，大多数时候还认为自己是建筑运营商。
真正开启第一次转型的契机，是在此后约4年温哥华酒店资金吃紧时。
那一阶段，四季旗下相继新添了10家加拿大酒店，同时开启了美国市场，而1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季自主品牌经营之路。
到第三个10年，四季品牌开始大展拳脚。
在美国十几座城市都有四季酒店的身影。
约在20世纪80年代末期，四季已经不满足于酒店运营商角色了，它的新目标是转型为一家高端酒店管理型公司。
如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店，这促成了四季第二次成功转型。
此后，整个专注于扩张的20世纪90年代，以及21世纪前10年，无论是北美、欧洲、亚洲，还是酒店、度假村、公寓物业（这在当时仍是一个新兴概念），这个定型一直未变。
这30年的时间里，四季将酒店管理服务做到极致并持续保证领先。
四季所定义的奢华酒店，建筑或物品是其次，金牌服务标准和水准才是所在，它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现。
如果在四季的质量、服务、文化、品牌这四根支柱之后，再加上一根支柱的话，如同夏普所言，那无疑是极致服务遥遥领先。
Part1>
极致服务
立竞争优势
待人如己，
四季“黄金法则”确立
“只有一件事你能控制，就是你的态度。
”——伊萨多·
夏普四季酒店集团创始人
夏普坚信，管理只基于一个简单的目的——取悦顾客。
如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。
夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，但他的大多数员工并不以为然。
怎么办呢?
20世纪80年代的前半部分时间，四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上，并且，最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们，以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。
专注经营最好的酒店
著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·
马丁，曾经这么评价夏普说：
“伊西（夏普的昵称）有这样一种能力——权衡两个对立的想法，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。
”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管过程一次不比一次轻松。
以第一次转型为例。
早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。
两相比较，夏普认识到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。
但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。
当时，四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。
多方权衡，夏普卖掉了喜来登中心的股份，用以解救资金超支的温哥华酒店。
这不但让夏普意识到运营风险控制的重要，还促使其商业模式转型。
1977年，当成功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。
同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必须考虑自己的竞争力何在。
那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。
他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。
万豪酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。
夏普相信，四季酒店也能做得一样好，甚至更好，前提是必须做到与众不同。
“环顾四周，许多豪华酒店都是独立运营商在经营。
他们轻而易举得到这些酒店，但却不能与时俱进。
而那些大名鼎鼎的竞争对手，都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。
这意味着，四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。
两位四季的早期投资人穆拉伊和埃迪，却并不认同夏普建造世界级酒店的看法。
他们觉得这是夏普妄自尊大：
“你在缩小你的目标市场。
你要怎么操作?
谁能提供你需要的那么多钱?
从来没人愿意为一间酒店客房付这么多钱。
”大多数高管赞同投资人的意见：
“没有其他公司这么做，看看威斯汀、万豪以及喜来登酒店。
他们将酒店细分为三星级、四星级以及五星级，看看他们现在经营得多好。
但是夏普决心已下：
“我们不再满足每个群体的需求，我们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地方都要被认为是最好的。
他打定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。
不久，他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商，并在几年后，又把在卡尔加里以及贝尔维尔的四季酒店出售了，还终止了以色列内坦亚市四季酒店的管理。
这是狠心的决策。
内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期，主要由夏普的父亲，以及一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所建。
这座非常富丽堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父亲，为了在他所热爱的土地上拥有第二个家，他给出了这样一个移民情感上的承诺，同时也支持了以色列的旅游业。
这座酒店很成功，每一间公寓都卖掉了。
遗憾的是，它的确不符合四季酒店的新标准。
对于夏普放弃这座酒店的管理，以及将名字从他最钟爱的建筑项目中除去，父亲虽然没有说什么，但确实被伤害了。
直到多年后，夏普回忆此举还非常后悔，意识到当时自己应该说“这座特别的酒店不需要达到标准”。
服务的“黄金法则”初见
那是一个痛苦的教训，教会这位创始人做决定和判断时要三思。
但这件事并没有动摇他的信念——建造世界最顶级的酒店集团。
这时候的夏普，完全是个有着明确目标的酒店运营商，他相信，自己在伦敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成为最优秀的。
坚信的力量胜过怀疑，夏普积极推行着别人认为不可行的想法，这立刻引起又一个新问题——如何落实它们?
要知道，夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，除投资人、管理层的反对之外，他的大多数员工也不以为然。
这都可以理解，因为当时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店还没有统一命名，品牌距离家喻户晓，也还有很大一段距离。
与之对比鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千的酒店。
夏普知道竞争对手会怎么样看四季酒店，但这反而让他感觉良好。
因为在伦敦，被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。
他很清楚该怎么做：
如果能够专注化经营，专门服务于一类酒店顾客，四季酒店肯定会击败那些做不到的公司。
所以，在与公司主管的一次会议上，当他们问如何操作时，夏普告诉他们：
“我们要以质取胜。
在竞争战略上，质量是极重要的。
“但是我们如何控制质量呢?
”有人问道。
“我们不是去尝试，”夏普说，“我认为质量控制是用词不当。
质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。
大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败，因为欠缺考虑顾客是怎样看的。
对顾客们来讲，他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。
四季的顾客最重视什么?
夏普的线索，是伦敦四季酒店的成功经验。
“根据我们所有的研究和反馈，伦敦四季能带给顾客享受、舒适的感觉，能够提供其他人没有的娱乐设施。
最重要的是，我们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质服务。
“但是每家酒店都提供服务。
”员工争辩道，“看看他们的广告：
微笑员工，至诚服务。
“你是对的，”夏普说，“他们都这么说，并且也经常这么做，但依照的是他们自己的标准。
我们要以一种不同的方式做，并以此闻名遐迩。
为此，夏普专门就服务事宜向麦当劳取经。
在麦当劳新雇员的训练基地，夏普待了一天，在那里看他们的录像并听讲座。
让他困惑的是，差不多每个月，麦当劳都要变动其电视广告，但是他们给新员工展示的录像，却至少已经有15年的历史了。
这让夏普突然意识到，一旦你有一些东西已被人们认定，你就无需反复提及;
意识一旦形成，就牢牢扎根了。
四季酒店的服务情形，虽然远比麦当劳复杂，但也完全可以遵循相同模式。
接下来的周会上，夏普对高管们说：
“我有一个想法想实施。
为了管理好我们的员工，使他们可以为顾客提供个性化服务，我们应该像我们期待他们对待顾客那样对待他们。
以质取胜从服务细节开始
主管们谁也没有严肃对待这件事，他们认为，酒店最主要的目的就是利润，法规和监管才是控制员工表现的手段。
事实上，这也是当时所有商业领域的办事方式。
夏普想做的，会把这种盛行的管理方式颠覆——提倡有奉献精神的员工优先使用，这在态度、理论以及实践上，都是一个彻底的
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