商业地产的精细化经营管理[1]Word文件下载.doc

商业地产的精细化经营管理[1]Word文件下载.doc

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品牌审核管理

所谓“品牌审核管理”是指招商对象需经品牌审核后才能进入。

审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书（适用于批发代理商）、品牌代理委托书（适用于专卖代理商）、税务登记证、法人授权委托书等。

（2）要求二：

完善的租约管理

租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理（可以借鉴国际购物中心协会ICSC的标准格式），比如：

承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可（业主委员会成立之前，经开发商认可）；

完善租约还包括营业时间的确定；

承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理；

为整个购物中心促销承担的义务；

承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制；

投保范围事宜；

是否统一收银等方面的内容。

商业地产统一运营管理的五大具体内容

统一运营管理一般包含五个方面的内容：

统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。

而其中“统一招商管理”又是后面四个方面的基础。

这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。

SHOPPINGMALL强调运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。

虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。

具体组织工作中，要把握好以下要点：

（1）注重企业核心竞争力的培养，特别是员工队伍的培训，创建企业品牌与良好形象；

（2）遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱；

（3）提供安全、舒适、整洁的购物环境，实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理，避免物业管理与商业运营脱节；

（5）、统一、高效的品牌管理和营销策划，提升购物中心的社会影响力及感召力；

（6）、量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质；

（7）、利用信息化手段实施对商铺分割、产权状况及租户运营状况的有效监控，进行全程数据化的跟踪管理；

（8）、坚持多赢理念，沟通渠道通畅，保持切实服务租户，促进租户的不断赢利，实现租金收入的稳定增长。

商业项目不同运营阶段经营管理的要点

项目开发期的运营管理要点：

（1）准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合，对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位；

（2）有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动监督机制；

（3）健全、完善的企业经营管理模式，制度规范化、表单标准化及业务流程化；

（4）充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理；

（5）这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位，管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。

（6）建立统一的物业管理公司和工程管理规范，实施总监理责任制，是运营管理的重要基础。

项目开业培育期的运营管理要点：

（1）关注业态结构与业态布局的科学性；

（2）关注租户结构、租约及租金定义的合理性；

（3）关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度；

（4）关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性；

（5）关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；

（6）关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升；

（7）关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善；

（8）关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量；

（9）关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定等；

（10）这一阶段强调广场、租户的双赢，需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。

3. 

项目规范提升期的运营管理要点：

（1）多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；

（2）以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；

（3）规范的商铺招商与质量管理体系、注重“生态效应”、追求客流最大化；

（4）租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；

（5）提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；

（6）进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；

（7）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；

（8）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。

4. 

商业地产项目全程信息化管理的要点：

（1）为MALL的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案；

（2）提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益；

（3）以实际数据为依据进行租约的洽谈；

（4）以实际数据指导广场长期规划，调整经营布局；

（5）以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；

（6）完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是MALL的最佳租户，发展会员、培养忠诚消费群体；

（7）完善的卡券管理和中央顾客关系管理，支持e-MALL理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等，了解每一次广告和促销活动的实际效果，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理（VMI）；

（8）提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能；

（9）监控客单价、客户群组及顾客流向。

总之，SHOPPINGMALL是一个多业态的集合体，市调定位、商业规划、招商谈判、营销推广及营运管理、物业管理等都需要专业人员管理。

而当前由于开发商忙于招商的主要矛盾，往往忽视商业运营管理的建设，在营业后快速暴露管理落后、经营理念混乱、科技含量低的弊端，商户之间恶意竞争或场外交易，管理不善常常直接导致项目丧失经营价值，许多SHOPPINGMALL甚至沦落为批发市场而陷入低效亏损。

SHOPPINGMALL的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。

SOPPINGMALL的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地刺激人们的消费需求。

从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，MALL的管理对象在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。

商业地产项目经营管理具体执行

购物中心的经营管理可以细分为设定小业主与零售商进驻前的管理、开业前后营运管理组织结构设置、开业前后营运管理成本核算结构设置、开业前后营运管理收入与价值结构设置、开业前后营运管理供求统计、开业前后营运管理商业市场促销计划、开业后营运管理小业主管理、开业后营运管理零售商户管理、开业后营运管理消费情报等几个方面的管理。

设定小业主与零售商进驻前的管理体系

管理体系制定要点：

坚持统一管理的前提

商业地产发展到现阶段，统一管理已经成为了国内外购物中心唯一的经营理念，而统一管理的最主要方式是统一经营权，如果商场商户在开业后并不能统一管理，商户会出现各种各样的经营时间、业态或经营方式，各小业主也会为了争取将铺位尽快租出，而各自将租金随意抬高或降低，形成恶性竞争的无序局面，最终令整个购物中心无法统一开业经营、统一业态及统一经营方式。

购物中心开业前后营运管理组织结构设置流程

（1）第一步：

建立购物中心管理组织结构模型

指建立购物中心的商场管理组织结构和物业管理组织结构，以及两者的职能和内在联系。

（2）第二步：

设定购物中心管理组织内的每一职位

指通过一定的方法和凭据来设定购物中心的商场管理组织结构和物业管理组织结构中的每一个职位，最终使整个购物中心的营运管理、物业管理能正常运作起来。

（3）第三步：

设定购物中心管理组织内每一管理人员的工作职责与工作权利

在设定购物中心的商场管理组织结构和物业管理组织结构中的每一个职位后，必须设定每一个管理工作人员的工作职责以及工作权利和义务，使商场管理与物业管理这两者之间的职责和权利不至于混淆或侵犯。

（4）第四步：

设定购物中心各个职位管理人员的培训内容

购物中心的每一个管理人员都应该定期进行专业的职位培训，使每一个管理人员都具备相当专业的商业管理能力，从而提升进驻专卖零售商以及消费者等顾客满意度，更有效树立购物中心的品牌影响力。

购物中心开业前后营运管理成本核算结构设置

（1）一类预算：

基础设施维护开支

指电梯、空调设施、消防等日常维护的开支预算。

（2）二类预算：

购物中心市场营销促销费用

指商场在开业前后所举行的促销活动的费用预算，易于掌控促销活动的规模。

（3）三类预算：

管理人员的工资与奖金费用

指商场管理人员和物业管理人员的工资及奖金福利等费用的预算。

（4）四类预算：

公关费用

指政府属下的工商和城管部门依法与购物中心进行协调的公关费用预算。

（5）五类预算：

阶段性的软性形象包装费用

购物中心开业后都必须在不同的季度开展众多不同主题的促销活动，经营管理过程中必须对该项内容所发生的费用进行预算。

另外，购物中心在不同的季节或时段都会在外立面设计不同的形象和包装，这部分费用也必须在经营管理中进行预算。

（6）六类预算：

返租返还小业主的五年租金成本

指对之前所提到的销售后再加租的小业主店铺的租金预算。

购物中心开业前后营运管理收入与价值结构设置

（1）一类收入：

主力店与次主力店的租金收入

设定每月、每季、每年的租金实际收入与计划收入的差额的计算模型，其结果可体现每月、每季、每年的回报风险程度和购物中心回收达标程度，从而成为购物中心经营的晴雨表。

（2）二类收入：

日常基础设施管理费用收入

设定每月、每季、每年的管理费收入与原计划收入的差额的计算模型，其结果可作为每一个主力店、次主力店和专卖零售商的支付信用阴晴表，从而为针对不同信誉的零售商制定不同管理办法提供支持点。

设定每一个购物中心的硬件设施维护开支与物业管理费的收入测试矛盾点模型，其结果体现出在硬件设施维护中在哪个环节上可以节约成本。

（3）三类收入：

促销活动中零售商集资与实际开支的差额收入

制定购物中心促销活动在开业前与开业后的定期促销活动集资计划。

制定购物中心在开业前与开业后的定期促销活动开支计划。

（4）四类收入：

返租后的专卖零售店的租金回收

设定购物中心五年返还租金与专卖零售租金回收的实际差额与计划中的差额对比模型，其结