华美岗位价值评估模型2文档格式.doc
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三
责任范围
10%
100
1-工作独立性
40
2-工作内容的广度
3-知识的广度
20%
20
四
监督
9%
90
1-人数
30%
27
2-层次类别
36
3-下属素质
五
知识经验
1-知识
2-经验
54
六
沟通
6%
60
1-沟通频率
18
2-沟通技巧
24
3-内外因素
七
环境风险
5%
50
1-环境条件
100%
2-工作风险
合计
1000
（第一因素：
对企业的影响40%，400分）
因素定义
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。
衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分公式
“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值
=（成本+收入+质量）分值+“成长促进”分值
对企业的影响之基本影响（60%，240分）
子因素名称
基本影响之收入（35%，84分）
子因素定义
按该岗位对公司收入的影响程度，分为七级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无直接影响
（销售收入0）
关系到某一个地区的局部或部分销售收入
关系到某一个地区的销售收入
关系到某个区域的销售收入
关系到某几个区域的销售收入
关系到全公司的销售收入（分公司总经理、分公司销售副总）
关系到全集团的销售收入（集团总经理、集团市场资源副总）
加分值
12分
24分
36分
48分
60分
72分
84分
备注：
（1）“关系到”：
是指直接的影响；
（2）“领域”：
指某个专业职能领域；
（3）“区域”：
指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域；
（4）“地区”：
指区域下的按地理区域划分的基本销售市场。
基本影响之成本/费用（45%，108分）
按履行岗位工作中的成本（费用）的管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为六级。
关系到某一项工作的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的局部成本
关系到某个领域的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的成本
关系到某个领域的成本，或间接控制和影响某几个职能领域的成本
关系到某几个职能领域的成本，或间接控制和影响全公司成本
关系到全公司成本（分公司总经理）
关系到全集团成本（集团总经理）
18分
54分
90分
108分
基本影响之质量（20%，48分）
指产品质量。
以质量责任大小来分7级。
对质量没有任何影响
对某类作业活动过程的局部环节质量负责
对某类作业活动的质量负责
对质量的控制负责
对质量体系的一个方面负责
对质量体系的两个以上方面负责
对质量体系整体负责
0分
8分
16分
22分
30分
40分
对企业的影响之成长促进（40%，160分）
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制的程度分为8级。
8
无明显贡献
岗位的关键业绩贡献
某个领域的单个方面的关键业绩贡献
某个领域的多个方面的关键业绩贡献
某个领域的关键业绩贡献
子战略贡献
多个子战略贡献
整体战略性贡献
10分
50分
70分
120分
140分
160分
（第二因素：
解决问题21%，210分）
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。
“解决问题”因素分值=“创造性”分值+“复杂性”分值
解决问题之复杂性（50%，105分）
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为5级。
问题已经确定：
工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。
问题需要一定的方法判断：
工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：
质检等。
问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断，例如：
市场策划、技术研发。
问题判断有一定明确概率：
工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来，与若干个部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：
分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
问题判断无明确概率：
工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态。
系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：
战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
105分
解决问题之创造性（50%，105分）
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
共分为5级。
按程序制度解决：
无需或较少需要判断，发生意外务必请示。
例如，生产作业。
按政策规定解决：
要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
需要寻求新的解决方法：
要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。
需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。
例如，年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决：
需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。
例如，投资决策、战略发展规划等。
（第三因素：
责权范围10%，100分）
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。
其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。
“责权范围”因素分值=“内容广度”分值+“独立性”分值+“知识的广度”分值
责权范围之工作内容的广度（40%，40分）
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。
重复的简单劳动（作业员、后勤服务、搬运工）
从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓管、质检等）
从事某一方面的几项工作（组长、班长、管理员、专员等）
从事某一方面的管理工作（主管）
从事两个以上方面的管理工作（部门经理）
领导一个领域的工作（集团部长、分公司副总经理）
领导两个以上领域的工作（副总经理、分公司总经理）
全面负责所有工作（集团总经理）
5分
15分
20分
25分
35分
备注
（1）方面：
指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；
（2）领域：
指某个职能范围或部门，如，战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
责权范围之工作独立性（40%，40分）
根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等级。
分工明确时刻受到控制（作业员）
阶段性受控制（质检、业务员）
根据指令阶段性受控制（主管）
按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理）
按照策略目标与成效工作（部长、分公司总经理、副总经理）
按照战略目标工作（集团总经理、副总经理）
责权范围之工作知识的广度（20%，20分）
指岗位工作所需要的精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-人力资源管理、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等，共分为5个等级。
需要其中任意1个知识的岗位
需要其中任意2个知识的岗位
需要其中任意3个知识的岗位
需要其中任意4个知识的岗位
需要其中任意5个以上知识的岗位
（第四因素：
监督9%，90分）
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。
包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。
“监督”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
监督之层级类别（40%，36分）
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为8级（详见公司组织架构图）。
员工级
班组级
主管级
经理级
集团部长级
分公司总经理
集团副总经理级
集团总经理级
监督之人数（30%，27分）
目前公司总人数约700人左右，人数（直接下属和间接下属的人数）等级分为7级。
10人以下
30人以下
60人以下
100人以下
200人以下
400以下
400以上
7分
13分
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