质量管理体系与措施Word格式文档下载.docx

质量管理体系与措施Word格式文档下载.docx

《质量管理体系与措施Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理体系与措施Word格式文档下载.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目部技术负责人和项目副经理

参与工程整体创优策划，制定阶段创优实施目标，并组织和指导责任部门进行创优工作的实施，对阶段目标的实施情况定期监督、检查和总结。

（3）创优领导小组成员：

工程项目经理部管理人员及分包单位

负责相关创优工作的具体实施、总结与汇报。

（4）质量执行标准：

施工技术、质量标准均按照相应的合格工程评审的标准进行施工和管理。

1）质量管理措施：

3、质量管理保证体系

（1）科学有效的质量保证体系

在建设过程的各个阶段，我们将通过组织保证、过程管理保证和制度保证,形成完整质量保证体系，如下图所示。

质量保证体系图

（2）质量保证体系成员

如我司有幸中标，将调派有丰富经验的项目经理及技术与管理骨干成立施工项目部，项目管理人员高级职称人员25%以上，中级职称人员65%以上，其他人员全部持证上岗。

（3）质量指挥系统项目部成立质量质量指挥系统，以项目经理为总指挥,

总工程师、副经理、总经济师、总会计师为副指挥，层层落实、齐抓共管，努力争取达到质量目标。

质量指挥系统框架图

（4）质量监控系统、管理程序及制度

1）编制详细可行的项目质量计划

为保证质量体系能够有效地运行，我们将编制“工程质量计划”，将质量保证措施覆盖整个工程，并将它作为工程施工的指导性文件，主要包括以下管

理内容:

合同评审管理：

对招投标文件和合同草案进行评审，确保合同条款完善、明确，正式合同签订前及执行期间，对合同进行评审会签，强调质量一票否决权。

组织和管理：

设置质量管理机构，绘制组织架构图，主要包括技术质量部、工程部、机电部、安保部、物资部等部门，明确技术质量部为专职机构并对项目领导成员及管理人员的职责、权限进行详细描述。

人员培训与资格：

对上岗人员进行有针对性的职业培训，特殊作业要求获取作业证书方可上岗，管理人员亦应获取相应岗位资格证书方可上岗。

文件和资料控制：

对为实现质量目标编制的质保手册、程序文件、作业指导书以及建设单位提供的工程图纸、技术资料等进行归档、编目、标识，并做好对外、对内文件发放工作，对作废文件进行标识处理。

材料（设备）采购管理:

我公司建立合格供应商名单，并定期对其进行评审,采购产品时制订完整的计划，签订周详的合同并用相应的规范、标准严格进行验证。

材料工艺的检验、试验与测试：

规定凡进场的工程材料、半成品按国家规范、行业规范进行验收，内容包括规格、品种、数量、质量标准、出厂时间。

试验结果等各项指标符合规定后，方可放行，对不合格物资规定了处置办法。

设施计量与测量：

规定了计量器具和测量仪器的验核、检测、标识等方法。

专业分包的质量控制：

对专业分包加强质量过程控制检验，如焊接、制造安装等工艺进行严格的误差控制，并制定样板制度。

不合格品（项目）控制：

明确防止不合格品出现的预防措施和出现不合格品的处置措施。

图纸深化及资料管理：

对木工程技术文件包扌舌设计变更、施工联系单等从发出到回收的全过程进行控制。

产品标识与追溯性管理：

对原材料、施工过程及竣工工程进行有效标识，使产品具有可识别性和可追溯性。

工序控制管理：

对施工工序各个环节的控制，保证其质量满足要求，对特殊工序由具备资格的人员进行操作并进行连续的监控。

检验与试验管理：

制定物资检验试验计划，严格按规定对产品和过程进行检验和试验，确保质量符合要求。

纠正和预防措施管理：

对施工中比较严重的不合格或反复发生的不合格进行调查和分析，采取相应的纠正措施，并定期总结，分析其发生趋势和可能性,采取相应的预防措施，把不合格减少至零。

搬运、储存、防护和交付管理：

对施工材料搬运、储存、保管和交付进行严格控制，防止其损坏或变质。

质量记录的控制管理：

对质量记录进行标识、填写、收集、归案、储存、保管，按规定进行严格控制，以证实产品达到规定的要求。

已完成部分的检验与测试：

对己完成部分成品乃至于整体成品需进行全而检验与测试。

内部质量审核与体系评估：

规定了对质量体系运作情况进行定期审核，对在审核中发现的问题采取纠正措施，它主要包括：

我公司对项目质量体系运作情况审核、对单位工程、分部分项工程产品质量审核，对特殊过程、关键过程的过程审核。

保修管理：

制定工程竣工保修的有关保修、服务制度，将保修纳入项目管理的重要环节。

2）质量监控过程

工程的质量监控是从分项子分项工程质量、分部子分部工程质量到单位工程质量的系统控制过程，也是从一个对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程系统工程。

施工过程质量监控分析图

质量总体监控图

3）质量监控阶段

为了加强对工程的质量监控，明确各施工阶段质量监控的重点，可把施工项目质量分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

1事前质量控制

事前控制是指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程。

施工准备的内容如下：

a技术准备：

设计图纸的审查，熟悉和审查项目的施工图纸，编制项目施工组织设计，拟定有关试验、检验和技术进步项目计划，编制季节性施工措施。

b物资准备：

材料准备、施工机具准备等。

c组织准备：

建立项目组织机构、集结施工队伍、对施工队伍进行入场教育，制定现场管理制度等。

d施工现场准备：

控制网、水准点的测量、“三通一平”、生产、生活临时设施的准备，组织机具、材料进场。

2事中质量控制

事中质量控制是指在施工过程中进行的质量控制，事中质量控制的策略是：

全面控制施工过程，重点控制工序管理。

具体措施包括以下内容：

工序交接有检查；

质量预控有策略；

施工项目有方案；

技术措施有交底；

图纸会审有记录；

配置材料有试验；

隐蔽工程有验收；

计量器具校正有复核；

设计变更有手续；

钢筋代换有制度；

质量处理有复查；

成品保护有措施；

质量文件有档案。

（凡是与质量有关的技术文件，如水准、坐标位置，测量放线记录，沉降、变形观测记录，设计变更记录，材料合格证明、试验报告，施工记录，隐蔽工程记录，设计变更记录，调试、试车运转记录，竣工图等都要编目建档）

3事后质量控制

事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制，其控制重点是做好施工的收尾工作，其具体工作内容如下：

a组织联动调试。

b准备竣工验收资料，组织自检和初步验收。

C按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程、单位工程进行质量评定。

d组织竣工验收，其标准是：

按设计文件规定的内容和合同规定的内容完成施工，质量达到国家质量标准，能满足生产和使用的要求；

各系统主要设备已经安装配套，联动调试合格，达到设计要求；

交工验收内外清洁，施工中的残留物料运离现场；

技术档案资料齐全。

（5）质量联络协调系统

在项目管理中，联络与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。

联络与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

本项目中参建单位较多，形成了复朵的项目组织，项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基木方法。

协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

木工程我司将成立以项目经理为组长、总工程师为副组长的联络协调小组，着重做好以下各项沟通与协调上作：

1）内部人际关系的协调，项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。

通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。

项目经理的协调上作包扌舌：

项目经理与技术专家的沟通，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统：

明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制：

由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。

例如:

采用民主的上作作风，不独断专行;

改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人；

公开、公平、公正地处理事物；

在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍：

以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2）项目经理部与企业管理层关系的协调：

项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“管理目标责任书”。

项目经理部受企业有关职能部、科室的指导，或者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。

企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3）项目经理部与发包人之间的协调：

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。

对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给上作造成很大的困难。

如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。

所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。

项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。

否则,会有严重损害整个上程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4）项目经理部与监理机构关系的协调：

项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、上程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施上合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。

项目经理部应充分了解监理上作的性质、原则，尊重监理人员，对其上作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。

在合作过程中，项目经理部应注意现场签证上作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽上程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。

项目经理部应严格地组织施上，避兔在施上中出现敏感问题。

与监理人员意见不一致时