供应商质量管理工作思路.docx

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   质量   内容 

供应商选择前，组织建立形成文件的选择评价和重新评价准则。

 对互利共赢伙伴关系供应商 ①邀请供应商早期参加产品开发/设计、激励供应商降低成本，改善性能，提高质量 ②对供应商进行培训，明确设计产品的目标质量与供应商探讨质量控制过程，质量检验和最终放行标准 

③与供应商一道采用QFD方法将零部件质量需求转化为技术参数，转化为过程特性要求和工艺要求 

①与供应商共享技术和资源 ②对供应商提供的样件的质量检验 ③对供应商的质量保证能力的初步评价合格的供应商列入合格供应商名单 ④产品质量问题通过改进、妥协、更换供应商等解决 ①监控供应商的过程能力指数和过程性能指数，以及测量系统 ②审核供应商质量管理体系 

③进货质量检验推进供应商质量改进供应商以及对不合格品进行控制。

 常用QFD的方法进行产品设计与开发,不仅有助于供应商明了顾客的最终要求,更重要的是供应商可以直接将另部件质量需求,转化为过程特性要求和工艺要求,从而达到控制供应商设计质量的目的。

供应商质量管理工作思路

刚从事外部质量管理，领导要求提交管理思路，结合前辈的论坛文章，写了点，请指教。

供应商质量管理工作思路

－－－品保部..2007-4-18

今年公司确定品保部安排我负责外部供方质量管理品质助成，个人认识是：

生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件需要优秀的供方来提供。

供方产品质量提高、成本下降及最终我公司产品质量提高、成本下降是供应商管理出发点；坚持3月22日供应商大会上李总、蒋部的报告精神，和谐促发展合作求共赢，不动用供方的盈利，和供方一起提高产品质量、降低成本是供应商管理的基本思路。

1、由于现在供方都不进行质量控制更不做出厂检查，这个并不是因为他们技术和管理不好，而是他们的质量意识过于薄弱。

甚至可以说老板的质量意识存在问题（必须让其及其团队潜意识及实际动作明确：

质量对一个企业的重要性及质量对产品成本的影响等内容，要让供应商老板明白不是质量提高产品成本就一定提高，生产效率提高，不良率下降，好的产品成本一样可以下降，产品质量提高本身就是对企业的一个提升）。

注重供方管理者的思维模式和品质意愿作为改善重点，树立供方全员参与、全过程控制理念；坚持“预防为主”、“下道工序是用户”、“一切为用户”的管理思想和管理理念。

在辅导前需要内部沟通，确定项目。

2、做好供方的管理，尤其是新开发的供方，严格按照合格供方评定程序操作。

大家取得一致标准后（外观一类，可以做限度样品），需要严格样品、小批的质量管理，严格合格供方管理标准制度并彻实执行。

3、由于我们的供方根本不进行过程质量控制，造成很多在到货时发现质量问题，不仅对内部质量、生产造成影响，而且也给供方本身带来经济损失，因此应要求供应商制作《QC工程图》，并由我司进行评审供方的《QC工程图》能有效的控制产品质量，工序流程、设备及工装模具是否合理，测量检具、控制方法；必须介入供方重要产品的工艺过程管控。

4、做好供应商现场管理工作，帮助开展和培训工作，确保基础的管理实施，从而来提升供方质量管理，保证产品质量。

（确保在1个样板改造项目）

5、介入供方的计量器具管理，与供方约定定期校准制度，现场监督计量器具使用情况。

6、为了确保供应商出厂控制的产品符合要求，供应商应制定出厂检查项目，具体要求将配合完成。

7、目前现在的供应商的《预防纠正措施》都是应付我公司的，没有起到其应该具有的作用，原因之一可能是供应商根本不知道怎么填写，不了解分析解决问题的方法，因此我们准备辅导，前期帮助分析制定措施，一同寻找问题解决办法。

8、前期帮助供应商一同建立不良履历，对操作工的宣贯；之后监督。

要把供方在提供产品过程中的质量履历进行统计，把降低它们的发生率作为工作的切入点，又作为今后本身工作质量的评价依据。

9、建立供方进货质量看板，加强对供方质量的考核，对于连续3个月质量排名在后三名的供方，每月公布评定结果。

对连续三个月被评为最差的供方停止供货，取消合格供方资格，重新认定。

进行月度排名对排名靠后供方进行重点品质支持，尽我们最大努力帮助各供方提升。

但是对品质支持不配合、质量管理和质量水平不提升的供方必须进行淘汰。

对配合改善好的供方进行奖励，（激励方面不光是不合格的扣款，也应涉及到好的方面应及时得到肯定，来引导、促使其更好为我司服务，可以引用内部标准中“过程检验质量考核制度中的3.23条，对质量分析会上所设定的目标达标者或本月所做产品质量有明显突破的，根据目标完成情况或者实际表现进行10-100元正激励”）以便在供方之间形成良性的竞争。

10、严格做好不良品、待处理品、退货品的确认和处理工作，并且每月确定二天为供方不良品处理日；每月把各供方、资材部的合理投诉次数列入公司进货质量品管员的KPI考核，原则只有一个：

在不良品处理确认时，必须对各供方负责。

11、图纸管理，确保有效版本使用，监督失效图纸使用；与供方建立起顺畅的沟通渠道，比如设计要求，品质要求等使大家达成一致，避免因此造成的重大质量问题。

图纸的有效性非常重要，应该在工作前，进行一次有效性和受控性检查；对各个关键质量控制要求供方提出，一方面与供方统一重要度和检测方法，另一方面也是一个学习提高的过程。

12、通过目标管理，围绕目标每月设定新的指标，通过质量统计分析，与供方一同分析按照PDCA持续改善产品质量，控制质量问题重复发生。

13、按照ISO9001帮助建立适当QMS，初步设想，与供方约定哪些是他能做到的，哪些是必须要做的，从而达成共识，渐次实施。

14、对于已建立QMS的公司或者对我司有重大影响的供方（比如：

原材料厂、OEM供应商）除了合格供方评定外应进行每年至少一次（或必要时）的工厂审核。

15、与资材（以及相关部门）紧密协作，了解采购计划信息和开发信息，及时处理、改善解决问题的程序方法。

协助质保协议签订，协议签订是必要的，但在签订前要加强沟通，讲情厉害和期望；在使用上，尽量少用，不得不用时，有威慑作用，并进行宣传。

16、内部IQC业务能力训练，提高工作技能。

大体把今年分为三个阶段（将以上思路进行逐步实施）：

第一阶段，4-6月，作为初步启动适应期，目标是，外部供方的帮助、引导，不断与供方磨合，基本使供方理解、满足我司要求（参与供方产品的不良问题的措施制定）；建立供方档案，将每次洽谈报告内部存档，摸寻外部质量管理技巧，确保进货内部使用不合格率控制在4.2％。

第二阶段，7-9月，作为稳定期，目标是通过大量的统计分析、培训交流，现场助成，使管理逐步标准化，加强现场检验的问题发现与处理（通过管理提高供方产品质量保证能力），这一阶段，达成进货一次合格率95.5％和进货内部使用不合格率4.2％。

第三阶段，10-12月，作为巩固期，这一时段，我们与供方已基本能达成共识且认同我们的管理，在强化巩固的基础上，及时解决新的或潜在的问题。

超越进货一次合格率95.5％内定目标96％和进货内部使用不合格率4.2％内定目标4％。

外部管理较之内部，还存在很多不确定的因素和不可控的现象，在具体的品质助成工作时，要多学习工艺，多请教提高产品质量的操作方法，因为他们是很实际的,光有理论怕效果不佳。

外部质量管理工作任重而道远、光荣而艰巨，以上在具体执行过程中可能会有许多困难，要解决的问题和矛盾很多,要做大量的工作。

需要相关部门以及领导的大力支持和帮助，需要上级和资材部取得权利，要供方配合提高，除事后有质量扣款和供方年度考评权外，可以在事前有采购量分配建议权、参与价格的核定权和付款支付建议权，来全面提高品质助成工作的权威，真正达到质量是企业生命的宗旨。

要想供方的产品质量保证，在质量管理上按照QMS质量管理的基本原则和方法,利用审核、助成的时候,结供应商的流程,管理模式提出一些参考性的意见。

同时不断的传达、执行公司的要求，我们将总结工作中的经验教训、验证管理思路是否有效，根据具体情况不断修正、改善、调整外部质量管理的思路和方法，踏实工作、虚心请教、积极学习，不断提高业务能力，带领团队为达成公司目标而努力。