我来告诉大家万科的决策程序..docx

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我来告诉大家万科的决策程序

（一）投资

1、地产项目投资决策程序

公司设立地产项目投资听证会制度，有效地保障了地产项目投资决策的科学化和高效化。

地产项目投资具体操作程序如下

（1）重点介入项目

重点介入项目是指子公司的在所接触项目中，条件较为成熟即土地权属情况清晰、法律手续完备、市场情况较为清晰的项目。

子公司认为可以报请总部进入听证会程序。

子公司向企划部提交项目资料，并申请成立项目发展小组。

企划部根据子公司上报的新项目情况通报表，对项目土地权属情况、法律手续情况、市场情况及项目初步收益情况进行初步审核并批准成立项目发展小组。

项目发展小组成立一周内视项目紧迫性可适当改变，完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议。

子公司根据项目发展小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，并向项目发展小组提交召开项目听证会申请和项目可行性报告。

项目听证会召开之前，项目发展小组向由公司总经理、副总经理、各职能部门总经理及有关人员组成的「决策委员会」及其它与会人员发出会议通知和项目可行性报告、项目发展小组专业意见等资料，听证会与会评委三分之二及以上表决同意立项，则该项目通过。

之后由管理层将通过听证委员会立项的项目的可行性研究报告和董事会议案等报公司董事会审议通过后方能实施。

（2）大型的项目

大型的项目是指单个项目土地的购置额超过3.3

亿元人民币的项目。

大型的项目除执行如

（1）所述程序外，需报董事会决议通过后才可立项；特别大型的项目（单个项目投资额超过净资产50的），还需报股东大会通过后方能实施。

对通过立项的项目，在实施过程中建立了跟踪评估管理制度。

（3）土地使用权的取得

鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，通过投标、竞拍方式取得土地使用权正成为取得项目用地的重要方式，为推动和规范这两种项目用地取得方式，公司制定了房地产开发用地投标、竞拍管理办法。

在土地投标中对于单个投标项目，在投标、竞买底价3.3

亿元人民币内授权董事长决定，向董事会通报有关情况，如超出3.3亿元人民币需向董事会报批。

2、其它投资

对于下属公司新公司的设立、股权转让、股权投资、重大投资项目调整等投资事项，下属子公司不得自行决定，均需将其制成议案、项目建议书或可行性报告上报万科企业股份有限公司总经理办公室股证事务部，经总经理批准后，再由董事会秘书（董事会秘书兼任总经理办公室主任，股证事务部为总经理办公室专职部门）统一向董事会报告，董事会可以以会议或通讯表决的方式对其进行审批。

投资完成后纳入公司管理体系。

上述程序的实施及相关机构的设立有利于本公司投资项目的正常运作及发展，保证了有效的控制和减少了相应的投资风险。

公司设立听证会制度和项目发展小组，有效地保障了地产项目投资决策的科学化和高效化。

地产项目投资具体操作程序如下对重点介入的项目，由子公司向企划部提交成立项目发展工作小组的申请和项目资料。

企划部对项目进行初步评估。

小组成立一周内

视项目紧迫性可适当延长，完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议。

子公司根据小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，并向小组提交召开项目听证会申请和项目可行性报告。

项目听证会召开之前，项目发展小组向「决策委员会」委员及其它与会人员发出会议通知和项目可行性报告、小组专业意见等资料，听证会与会评委三分之二及以上表决同意立项，则该项目通过。

之后由管理层报公司董事会审议通过后方能实施。

对特别大型的项目，还需报股东大会通过后方能实施。

四）经营计划管理

所属子公司根据公司发展战略及利润要求，结合公司情况制定长、短期利润计划及与之相应的土地储备计划、项目开发计划、市场营销计划、成本费用计划、人力资源计划等；该计划经各公司管理层讨论并由总经理签署意见后，逐级上报公司总部企划、设计、工程、财务等对口专业部门；总部各职能部门参与确定，总经理根据公司资源情况对所报利润计划进行集中平衡和必要调整，最后确定各公司本年度利润计划并向董事会汇报。

年度计划一经确定并批准下达不得随意变更，各公司根据计划目标来安排工作、落实责任部门、明确责任人。

公司根据各公司计划完成情况进行年度考核并建立相关的激励制度。

各公司财务部负责对计划完成情况进行跟踪反馈，实际执行过程中发生重大变更事项而对计划产生较大影响时，将及时以书面形式上报万科企业股份有限公司总部。

同时，万科企业股份有限公司每月通过由公司高管及公司各职能部门第一负责人参加的公司月度经营例会对全万科企业股份有限公司当年度计划完成情况进行跟踪并提出整改意见；每季度通过由公司高管、公司各职能部门第一负责人及各附属公司总经理参加的季度经营例会对当年度经营计划进行调整并讨论研究未来几年经营计划及新项目发展计划等。

（十一）子公司控制

公司对所属各子公司实行扁平化的直线管理，各职能部门对各子公司的相应对口部门进行专业指导、监督及支持。

各子公司必须统一执行公司颁布各项规范制度，必须根据公司的总体经营计划进行土地储备及项目开发经营等，公司对各子公司的机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实行统一管理，以此保证公司在经营管理上的高度集中。