信用风险管理全流程优化方案Word文件下载.doc
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通过准入底线核准、协同作业等措施前移风险关口，建立精细、明晰、顺畅的业务流程，贴近市场，提升管理，促进二次转型，具体包括：
（一）贴近市场。
通过提高业务效率尤其是审批效率，提升市场竞争力和风险定价能力。
（二）提升风险管理能力。
在提高处理效率的基础上，继续保持全行资产质量的稳定和持续好转，提升资本效益。
同时进一步夯实分行管理基础，切实提升全行信用风险管理水平。
（三）增强风险管理的透明度和一致性。
提高风险管理的精细化、专业化，使信用风险管理流程更加精细和顺畅；
鼓励倡导及时报告、主动暴露的风险文化；
保证风险管理的政策原则在条线之间、业务板块之间保持均衡与相对一致，保证业务拓展的外延与其内部风险管理能力保持相对一致。
（四）运用先进的风险管理理念和管理工具。
在稳健风险文化的基础上，进一步树立培育贴近市场、主动管理、管理专业化、流程化等理念，重视信用评级、信息系统等先进管理工具的运用。
在实施策略安排上，鉴于大中型企业仍然是我行信贷业务的主体，先从大中型企业①大中型企业按照行内客户分类标准执行。
核心信贷业务全流程优化入手，按照六西格玛流程优化的方法，通过系统分析诊断、对关键节点进行优化或改造。
之后再对小企业信贷流程进行优化。
三、全流程优化基本思路
全流程优化，重点在如下八方面取得突破：
（一）精细分类、差异管理。
从客户与业务两个维度进行分类，搭建差异化业务流程。
并将传统的三查环节，细分为业务发起、尽职调查、授信审批、放款执行、贷后管理五大环节，逐一优化。
（二）明确边界、底线管理。
根据信贷政策和营销指引，明确客户与项目准入的边界与底线，由总分行公司部门实施客户与项目准入核准制。
（三）协同作业、关口前移。
选择新客户、固定资产贷款、银团贷款、投行业务中推行客户经理与风险经理协同作业，并逐步集中到分行运作，提高业务专业化水平。
（四）合规受理、完备审查。
受理环节强化对调查报告要素和质量的考核，推行审批时限制，促使调查报告质量的提升。
（五）方案审查、扁平审批。
根据客户信用评级，强调客户统一授信额度方案的审批，从单纯审批具体业务转变为整体评估客户偿债能力，并逐步建立一级扁平化审批流程。
（六）授权到人、专业提升。
全面推行主审批人责任制，调整分行审批授权，通过准入、考核与培训等方式提升队伍专业能力。
（七）垂直报告、考核评级。
理顺分行、附属机构、事业部单位、总行业务部门风险垂直报告路径；
建立总行对分行机构与风险团队定期考核评级制度，促使分行管理能力的提升。
（八）全程优化、系统管控。
对五大环节的关键问题逐项优化，整体提升流程管理能力，并通过信息系统管控固化流程。
四、全流程五大环节优化
（一）业务发起流程优化
1.客户与业务精细分类。
目的是从客户与业务两个维度细分业务流程，提高对优质大客户需求的响应速度与贷款专业化管理能力。
（1）客户分类：
根据客户资信、银企关系、业务贡献、管理要求等维度将客户细分为战略集团客户、跨分行集团客户、分行集团客户、单一客户。
（2）业务分类：
一般授信额度、固定资产贷款与投行业务（及其他新兴业务）、低风险业务三类。
（3）通过客户与业务的交叉，确定差异化流程及差异流程的管控要点（表1）。
表1客户业务分类及流程管控要点
分类
战略集团
跨分行集团
分行集团
单一客户
一般授信额度
建立总行集中营销管理机制，提高效率
总行统筹，建立分行间协调机制
主要促进分行集中管理机制
双签审批，提高审批效率
固定资产贷款与投行业务
营销核准制、分行专业团队作业模式、一级审批流程，突出专业化和流程效率。
低风险业务
短流程、高效率、防范合规风险
（4）分类标准：
1）战略集团客户
（a）定义与范围。
战略集团客户是指对我行生存与发展的现时或潜在贡献大，或具有重要战略意义的非不良贷款类客户，需要我行把较大比例资源配置给该类客户，以建立、维护和提升客户关系，提高客户满意度和忠诚度的一类客户。
此类客户须具备三个条件：
①整体实力强（资产规模一般在100亿元以上）、资信良好（内部评级不低于3级，或外部评级一般在AA以上）。
一般是世界500强或中央大型企业、重点行业龙头企业。
②与我行合作往来时间长（一般超过2年），综合贡献度高（一般前100名），或具有巨大合作潜力。
③在我行或他行无不良贷款，融资渠道顺畅。
（b）实行名单制管理。
由总行信贷管理部牵头与授信审批部、公司银行部商定具体客户名单，报总行信用风险管理委员会批准后确定。
（c）目的是通过内部资源整合和管理一体化，建立集中营销和管理流程，降低成本、提高全行整体竞争力和定价，提高客户满意度和贡献度，同时有效防范集中度风险。
2） 跨分行集团客户
（a）定义与范围
跨分行集团客户是指在我行两个以上一级分行具有较大授信往来的企业集团（战略客户除外）。
包括营销类和管理类两种，前者是指需要通过银行集中营销管理，提升与我行业务合作度的跨分行集团客户。
后者是是存在较大风险隐患、需要统一管理和监控的跨分行集团客户。
营销类集团由总行公司银行部牵头发起统一授信，管理类集团由总行信贷管理部发起统一授信，确定一家主办分行。
（c）流程重点是建立总行统筹发起和主办行机制，着重建立分行间协调机制，防范过度授信、多头授信风险。
3）分行集团客户
分行集团客户一般是指只在一家分行有授信业务的集团客户。
由分行信贷管理部牵头确定统一授信客户名单，由分行公司银行部牵头组织实施统一授信。
（c）流程重点是强化分行统筹管理职责，解决分行内的内部竞争矛盾，促进分行统一授信。
从实证数据看，此类集团往往具有较大的系统风险，表现在多头授信、过度授信、关联交易较多，缺乏集中管理、内部无序竞争。
4）单一客户
单一客户是指不纳入集团客户管理的企业。
流程重点在通过双签审批，提升审批效率。
5）固定资产贷款与投行业务
固定资产贷款主要包括基本建设贷款、技术改造贷款、项目融资、房地产开发贷款、其他固定资产贷款。
投行业务主要包括短券中票承销、债券承销、并购贷款。
出口买方信贷或其他新兴业务纳入此类流程管理。
此两类业务具有很强的专业性和技术复杂性。
流程着重考虑在现有体制下，集中有限的专业资源和营销资源，实施分行集中经办、风险经理协同作业模式。
6）低风险业务
低风险业务主要包括三类：
①全额现金、准现金质押业务（包括票据贴现与买入）。
②由合格主体（金融机构与政府）提供的全额连带担保和承兑。
③特定的国际贸易融资业务（如出口押汇等）。
此类业务一般时效要求较高，流程着重考虑操作与合规风险，要更加简单、便捷，主要由经营机构双签审批。
由分行根据自身情况进行审批转授权，但特定国际贸易融资一般要求集中分行国际部经办。
2.制定授信客户与业务准入边界与底线，实施准入核准制。
目的是发挥经营机构风险管理第一道防线的作用，提升风险政策的一致性。
（1）边界与底线制定。
由总行信贷管理部牵头公司银行部、授信审批部以及分行共同研究，在行业信贷政策的基础上，分门别类制定各类客户、项目的准入边界与底线，作为授信业务可接受的最低门槛。
并根据市场与组合管理的要求进行动态调整。
边界与底线应尽量简单、易懂、可操作。
在初期对不符合准入底线业务，在申报和审批流程上设置特殊通道。
（2）核准对象。
原则上对大中型客户均实施准入核准，但仅有贸易融资业务和低风险业务的客户除外。
各分行实施初期至少对固定资产贷款、投行业务、出口买方信贷、集团客户、省外异地客户、新客户同业客户及总行认为需要的业务实施核准，之后全面推广。
上述业务核准主体与目的如表2所示：
表2核准对象与核准主体划分表
核准对象
核准主体
核准目的
①新客户
省外异地与战略客户由总行公司部负责，余由分行公司部负责
保证选择符合风险底线的客户
②省外异地客户（新老客户）
总行公司部
协调分行间竞争，提高客户服务能力
③集团客户
除省外异地与战略客户外，余由分行公司部核准
促进统一授信，防范集中度和过度授信风险
非一般授信额度
④项目融资、固定资产贷款、房地产开发贷款
战略客户、牵头银团贷款由总行公司部核准，余由分行公司部核准
保证项目的安全性、合规性和专业化
⑤出口买方信贷
总行国际部
⑥投行业务
总行投行部
⑦金融机构
总行同业部
（3）核准主体。
申报前先经总分行市场部门核准（省外异地客户、战略集团客户和牵头银团贷款由总行公司银行部核准；
出口买方信贷业务由总行国际业务部核准，投行业务由总行投资银行部核准，金融机构业务由总行同业银行部核准；
其他由分行公司银行部核准）
（4）核准事项。
事项包括底线与边界、统一授信、贷款定价、客户关系维护四个方面（下表）。
另外，公司银行部门还需要对授信方案拟定提供指导意见。
表3核准事项表
序号
核准事项
适用对象
核准依据
1
客户准入边界与底线要求
表2中所有核准对象
各行业信贷政策《客户准入底线》
项目准入边界与底线要求
表2中④⑤⑥
各行业信贷政策《项目准入底线》
2
集团客户统一授信
表2中③
《集团客户授信管理办法》
3
定价要求
《定价指引》等相应规范
4
省外异地客户准入合标准
表2中②
总行省外异地客户准入标准。
客户分类及归属争议确定
有争议客户
总行客户分类及管理规范。
涉及分行间的由总行公司部负责，余由分行公司部负责裁定
（5）核准职责及要求。
新客户未核者不得继续进行后续营销。
存量业务未核者，须实施压缩退出。
未按照要求实施集团客户统一授信的，不予核准。
贷款定价不符合总分行相关要求的，又未能提出交叉销售等改进措施的，不予核准。
核准表应作为授信资料要件一并申报，应核未核准，以及未按要求进行核准的授信申报，由授信审批部受理岗退回。
市场部门未按照规定标准与程序办理核
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