日本工程项目管理企业的业务体制特征及其启示_精品文档Word文件下载.doc

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造成这种现状的主要原因之一是，现在的咨询公司大多由政府部门或事业单位转制而成，继承了原行业的分割状况。

很多咨询公司在转制后原有的职能业务逐渐减少。

在这种环境下，建设咨询业要有大的发展，必须开拓思想，打破原有界限，发展比较全面的工程项目管理企业成为当务之急。

日本建设行业的咨询公司，由业务范围较小的事务所向

业务范围较全面的工程项目管理企业的转制出现于90年代初期。

日本泡沫经济破灭后，原先红火的建设行业遭受重创。

为了摆脱困境，一些咨询公司跳出了固守的业务范围，开始

向比较全面的工程项目管理企业发展。

象希望社、梦真、新一企业等转制成功的企业，不仅没有被长期的不景气所击倒，还取得了长足进步。

以1988年成立的株式会社希望社为例，年营业额从成立当初的0.5亿日元，发展到2002年的近30亿日元，14年发展了60倍。

现行的希望社的业务体制在日本工程项目管理企业中有一定的代表性。

本文将分析其特征，并提出可供我国建设咨询业借鉴的几点启示。

1日本建设行业的咨询公司向工程项目管理企业转制的时代背景日本从19世纪后期开国以来，为了追求高速发展，

国家将发电所、港口、铁道、工厂、学校等基础设施及公

用事业置于国家官僚的指导与统治之下。

设立了设计与施工

相分离的建设行业体系，并在设计行业采取了以生产者为主

体的服务方针，大力追求快速与高效。

客观上讲，这对日

本在明治维新以后，特别是在上世纪50年代以后各产业的飞速发展起到了很大作用，使得日本能够在短时间内成为世界经济大国。

经济发展的成功使得日本政府在基础设施及公用事业上推行的行业政策在民间广泛渗透，它的高能高效的优点，加上长期的卖方市场，推动了包括建设咨询业在内的建设行业成为日本的支柱产业，并在上世纪80年代后期达到了顶峰。

然而，过于火爆的建设行业在90年代初期日本泡沫经济破灭后遭受的打击也是致命的，建设咨询业当然也不能幸免。

建筑市场仿佛在一瞬间就由卖方市场转变成了买方市场，原来行业方针的业主利益被忽视的致命性弱点也被充分暴露出来。

如果不能很快的适应市场变化，就面临着被淘汰的命运。

一些咨询企业开始改变观念，提出以业主为主体的服务方针，对应业主多方面的需求，开展多元化服务、一条龙服务。

一些咨询企业还成立了自己的施工管理队伍，取得了施工方面的资质，发展成较为全面的工程项目管理企

业。

这些企业不仅在长期不景气的日本经济中站住脚跟，许

多企业还取得了较大发展。

株式会社希望社就是其中比较成

功的一例。

2日本建设行业的咨询公司向工程项目管理企业转制的行业背景日本的建设业界主要由4个业种支撑起来的，即：

①以建筑设计事务所为主的建设咨询业；

②综合建设公司；

③专门工事公司；

④建筑设备·

材料制造公司。

日本的建设业法将建设工事细分为28个种类，包括土木综合工事、建筑综合工事、木工工事、粉刷工事、块状面层工事、铁筋工事、玻璃工事、电气工事、管道工事等等。

并按规模大小将每个种类中的企业分类，实力雄厚的划为特定建设业，其他的称为一般建设业。

上面提到的所谓综合建设公司基本上是指以土木综合工事和建筑综合工事为主的特定建设业企业。

在我国建筑市场比较活跃的几家知名的日本建设公司，如鹿岛建设、清水建设、大成建设、三井住友建设、大林组等都属于综合建筑公司。

而专门工事公司大多限于实力，转化为只专门从事一个种类工事的专门公司。

在日本、建设工程的发包方式主要有3种：

①从设计到施工全部发包给建设公司；

②设计和监理发包给建设咨询公司，施工发包给建设公司；

③设计由业主完成，施工发包给建设公司。

其中国家的基础设施和公共事业，以及日本铁道公司和电信电话公司等半公共事业的工程主要采用③的方式，而民间工事基本上都采用①或②的方式。

但不论是以哪种方式发包，获得发包的基本上都是拥有一定的资金实力、人才资源和营业规模、具有在日本全国范围内承接工程能力的综合建筑公司。

然而，由于以下3个原因使得综合建筑公司难以完成所有获得发包的工程：

这就是第一，建筑行业具有就地生产的行业特征，劳动力和机械设备的长距离移动经常不如就地筹措显得经济；

第二，要维持按照最大工程量设定的劳动力和机械设备需要高昂的费用，这对于再有实力的公司，也无法承担，同时也不必要承担这些费用；

第三，在一个综合建筑公司中难以拥有所有专业的技术和人才。

因此，综合建筑公司把获得的一部分工程分包给专门工事公司。

获得分包的公司有时还会进行二次分包和三次分包。

实际在现场实施工事的是最后分包到的专门工事公司，而综合建筑公司转化为只对这部分项目进行造价管理和工程监督的总包公司。

这就形成了日本建设业界现行的综合建筑公司从事总包工作，专门工事公司从事分包工作的行业体系。

这种体系在日本被称为“总包与分包企业”的体系。

这种体系对综合建设公司而言可以解决前述的3个难题，对于分包公司而言可以得到比较稳定和持续的工作，因此对于二者而言是互补互利的；

而且它能够合理配置资源，提高工作效率。

但是体系的弱点也就暴露出来。

就日本建筑市场的现状而言，长期的合作使得许多总分包企业成为利益共同体，各大综合建筑公司几乎在日本全国各地都有自己的关联企业，在当地的项目主要给这些关联企业做，别的专门工事公司很难插足。

这样的利益共同体使得业主利益没有得到充分重视的情况多有发生，少数总分包企业甚至联合起来隐瞒、欺骗业主。

例如，在业主不了解实情的情况下无端分包，造成工程质量问题；

利用不透明报价使业主对整个工程的实际造价无法掌握，让业主在不知不觉中多付工程费等等。

鉴于这些弱点促使日本越来越多的建设咨询公司站在业主的角度来扩展自己的业务范围，如设计改善业务、建设监理业务等等。

还有一些咨询公司，大力充实施工方面力量，取得与施工相关的各种资质，将传统的设计事务所发展成了更为全面的工程项目管理企业。

株式会社希望社就是其中的一例。

3希望社的业务体制及其特征如果把建设过程大略的分为

企划、设计、招投标和施工四个阶段的话，对应这四个阶

段希望社面向业主开展了建筑企划服务、建筑设计服务、设

计改善服务、代理招投标服务、施工监理服务、施工服务

和施工阶段的设计改善服务等7项服务项目。

其服务内容如

下：

（1）建筑企划服务。

充分了解业主的需求，明确建筑的主题，实现机（功）能·

品质·

费用的整合，确立建筑构想。

这一服务与大多数同类企业基本相同。

（2）建筑设计服务。

根据建筑构想，在保证机（功）能和品质的前提下，极力控制费用。

与许多重视设计形象的同业相比，希望社更加重视了设计的经济性和机（功）能

性。

（3）设计阶段的设计改善服务。

这是希望社业务的特色之一。

希望社不仅是对他社设计的项目提供这一服务，对于自己设计的项目更是免费提供这一服务。

针对每一个项目都要召开设计改善会议，包括邀请来的专家在内的专家组对设计内容进行全面的检讨和讨论，纠正其中的设计缺陷，减少与机能与品质无关的设计项目，联络业主对设计中不明确的部分加以补足。

经过设计改善的过程，不仅给随后的招投标和施工提供了方便，也把许多不必要的费用堵在了设计阶

段。

（4）代理招标服务。

这也是希望社业务的特色之一。

服务流程如下：

①预算和工程量清单的编制。

工程量清单是招标投标的基础，工程量清单报价法也是国际上比较通行的做法。

②召开发标会，征收投标。

日本普遍的招标做法是针对整体工程项目以综合建筑公司为对象进行招标。

希望社在此基础上，还针对每一个专业以专门工事公司为对象进行招标，并要求参加整体工程项目投标的综合建筑公司也要按工事种类详细报价，以便于比较。

虽然这样做会使发标工作和评标工作变得相对“繁琐”，但正是这一“繁琐”的工作将竞争带到了项目的细部、深部，对提高工程质量，降低工程造价起到很大作用。

③选定综合建筑公司和专门工事公司。

本着在保证质量的前提下选择最低价的原则，选定2至4家综合建筑公司，同时按上述原则为每一个专业选定1家专门工事公司。

④针对每一个工种进行比较和替换。

将选定的每家综合建筑公司的标函按专业与选定的专门工事公司进行比较，凡是专门工事公司的报价低的，将其造价换入综合建筑公司的标函，并且这部分工事也由这家专门工事公司来承担。

虽然

说，如果综合建筑公司与被换入的专门工事公司没有或很少

有过合作关系，使综合建筑公司在管理上会显得比较复杂，

但是这样的替换过程在招标文件中都有明确的记载，在实际

操作中除了少数出现纠纷的项目外，经过与综合建筑公司交

涉后，综合建筑公司基本上能够接受这样的替换。

替换以后

得到的就是各家综合建筑公司的工事原价。

⑤查定各综合建筑公司的管理费率，得到工程的总报价并选定施工单位。

会同业主一起协定综合建筑公司所报的包括工程利润在内的管理费率，计算出各公司调整后的总报价。

调整后的总报价最低者中标。

希望社在代理招投标服务过程中创造性地实施了按专业进行的招标和替换标价，从而实现了广泛而彻底的竞争，使得在不变更工程设计、不降低工程标准的前提下，得到了更低的价格。

据测算，按以上过程决定的中标价比仅对综合建筑公司招标得到的最低价还要低20%左右，很好地满足了业主在价格方面的需求。

（5）施工监理（管理）服务。

为业主监理施工或作为业主代理管理施工，以保证工程的质量、工期和造价。

这也是建设咨询业的基本服务之一。

（6）施工服务。

希望社在1998年成立了自己的施工管理队伍，取得了施工方面的资质。

当然由于实力所限，只能承接中小型的公用与民用建筑工程，但是咨询公司能够取得施工资质本身就是一个创举。

希望社的施工服务基本上都是总包业务，是在其代理招投标服务的基础上发展起来的。

在代理招投标业务过程中，希望社自己代替综合建筑公司，除了自己施工的部分工程外，直接与选定的最低价的专门工事公司合作，由希望社负责总包管理。

（7）施工阶段的设计改善服务。

与综合建筑公司和专门工事公司一起，在施工阶段根据现场的具体情况对设计加以改善。

具有丰富施工经验的技术者所提出的如工艺改良等改善意见都具有实践意义，这些提案不仅可以提高工程品质，还可以节省工程费用。

通过设计改善服务节省的工程费用，如果属施工单位提案的40%还原给业主，40%给施工单位，希望社收20%的组织管理费；

如果属希望社提案的，则将有80%还原给业主，希望社也只收20%的提案费。

由于设计改善的最大收益人是业主，因此得到了业主的广泛支持。

根据业主的需求，希望社可以只提供上述7项服务中的1项或2项，如施工监理服务、设计服务及设计改善服务等。

也可以将上述7项服务综合起来提供全面服务。

希望社提供的全面服务有3种，即顾问式建筑管理业务、业主直营式建筑管理业务和承包式建筑管理业务。

各业务中的企划、设计、设计改善、代理招标等服务内容基本相同，3种业务类型的区别在于希望社在施工阶段所处的地位。

顾问式建筑管理业务的工程承包合同由业主与总包的综合建设公司签订，希望社处于比较中立的