如何化解全球化运营的三大矛盾Word文档格式.docx

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如何建立海外企业的管理体系、如何建立海外企业运营的授权机制、如何整合不同的文化、如何解决新领导班子间的风格冲突、如何吸引并留住外籍人才、如何解决与当地工会间的分歧，以及如何应对诸如工作语言、头衔职级等实际问题。

针对这些问题，世界经济论坛携手Strategy&

公司（原博斯公司）对125家领先的中国全球化企业进行了调研，并根据调研结果发布了研究报告《中国企业全球化最佳实践：

应对运营挑战》，从文化、管控、流程和人才四个方面，围绕中国全球化企业的运营模式进行了深入探讨。

本文选编自该报告。

　　全球化成败关键：

卓越运营

　　我们采用全球化投入指数（GlobalizationEndeavorIndex，GEI）来衡量企业的全球化工作，一家企业的GEI指数数值越大，表示该公司在全球化上投入的精力越大。

调研结果发现，企业的GEI得分和其业务成功之间并没有统计学上的关联（参见副栏“全球化投入指数与海外收入增长率”）。

也就是说，无论是在海外还是在中国市场，中国全球化企业的远大理想和切实行动并不能保证带来实际的业务增长。

　　我们的研究还揭示，与全球化的投入水平一样，战略本身并不直接对成果产生影响。

同业企业通常采用类似的全球化战略，但所取得的成果各异。

我们访谈的全球化领军企业（以下简称“领军者”）的高管也不断提及“战略只有在企业具备运营执行力的情形下才能发挥作用”、“竞争对手可以模仿我们的战略，但无法落到实处”。

（有关全球化领军企业的确认流程，参见副栏“研究方法和案例选择标准”）

　　如果投入水平和全球化战略都不会对成果产生显著影响，那么究竟是什么因素使得领军者在同行间脱颖而出？

我们的研究显示，真正使得领军者卓尔不群的是执行力，即在全球化进程中系统地应对运营挑战的能力。

经过分析这些挑战和领军者的应对方式，我们针对全球运营模式设计了一套研究框架，该框架包含四个重要组成部分：

文化、管控、流程和人才。

　　●文化涉及企业核心价值观、愿景和使命，以及在员工对内对外的思维和行为上的反映。

　　●管控包括组织架构、管控模式、决策体系、信息机制和汇报方式。

　　●流程是跨部门端到端的工作方法和规则，包括相应的支撑体系。

　　●人才包括领导层/管理层的组成和领导风格、人力资源管理（招聘、发展和保留）以及绩效管理。

　　文化、管控、流程和人才是企业运营模式的核心要素，在中国全球化企业应对所面临的运营挑战时，也发挥着关键的作用。

　　运营层面的三大矛盾

　　以我们所研究的中国全球化企业为代表，它们在建立全球化运营的道路上仍处于起步阶段，全球化进程十分崎岖，必须积极应对运营层面的三大矛盾。

这三大矛盾包括：

　　母国和东道国成功的全球化企业必须建立全球统一的企业文化、管控架构和体系，同时对东道国、当地社区和人民做出有力的承诺，并适应当地的商业惯例。

　　标准和创新成功的全球化企业必须保持全球运营的一致性，有时甚至要实现标准化，同时探索产品、服务和运营模式的创新。

　　控制和授权成功的全球化企业必须保持必要和有效的经营控制，同时授权当地团队以确保运营效率。

　　尽管任何一家全球化企业都面临着上述三大矛盾，但具体难点和重点取决于行业和全球化战略等诸多因素，有时其中一到两个矛盾就会给企业全球化运营带来艰巨的挑战。

整体而言，中国全球化企业需要在文化、管控、流程和人才四个方面学习最佳实践来应对这三大矛盾。

我们对中国全球化领军企业如何在运营模式中成功管理上述三大矛盾的研究发现，有一些最佳实践可供其他中国全球化企业参考学习。

（参见副栏“全球运营模式框架”）

　　跨越文化鸿沟

　　对于首次涉足全球运营的中国企业而言，首先面临的挑战是跨越中方和外方间的文化鸿沟、摒弃成见、消除猜忌，从而创造一个和谐、高效的工作氛围。

这一挑战提出了两个重大难题：

1.新的企业文化应该在多大程度上反映出中国特色和东道国特色？

2.如何在培育全新的企业文化的过程中促进跨文化的交流与理解？

　　许多中国全球化企业面临的另一个重要的文化问题是如何推广创新，具体表现为如何将国内市场的成功创新经验嫁接到全球组织。

这也提出了一个问题：

如何将创新基因植入全球运营？

　　制定全球统一的价值观和行为准则领军者并未纠结于在中国特色和东道国特色间寻找最佳平衡，而是致力于打造真正意义上的全球化企业，并在整个企业灌输全球统一的价值观和行为准则。

　　联想在2004年收购了IBM的个人电脑业务，这给联想带来了巨大的全球化挑战。

IBM的个人电脑业务部门是全球市场的领导者，而联想在当时并不十分出名。

两家企业间的巨大差异不仅表现在规模和国际地位上，在企业文化方面，联想面临各类棘手问题：

应该在多大程度上保持自己的中国文化和企业文化并将其转移到新的企业中？

如何在中方和外方团队间建立并推进互信和凝聚力？

所幸的是，两家企业对于个人电脑行业和市场持有相似的观点，而且也有着相似的企业文化和价值观，即客户响应能力和创新是最重要的商业价值。

这些共性为融合双方之长、打造统一的全球文化奠定了坚实的基础。

　　在文化整合的过程中，开诚布公、相互尊重、求同存异成为指导方针。

新任董事长杨元庆（前首席执行官）和新任首席执行官（原IBM资深副总裁兼IBM个人电脑公司总经理）小斯蒂芬?

沃德（StephenM.Ward，Jr.）以身作则，为该指导方针做出榜样。

联想还举办鸡尾酒会等各类活动，让员工们能够谈论工作经验、学习不同文化下的美食和礼仪，从而在整个企业内普及对方文化的价值观，增进双方了解。

总之，联想不遗余力地从文化角度实现新公司的整合。

　　为了克服东西方沟通方式间的差异，联想在全球管理团队内推行各种培训课程。

例如，全球高管们参与了一门名为“当东方遇到西方”的课程，帮助他们了解中美双方的文化。

中方管理人员还参加各类研讨会来学习西方的沟通方式和演讲风格。

这些努力都有助于加深双方的相互理解，推动更有效的协作。

　　对当地社区做出有力的贡献在推进全球统一的企业文化的过程中，领军者还尊重当地文化并积极投身于当地社区建设。

与其他中国全球化企业相比，领军者更倾向于“尊重当地文化、习俗和价值观，并力求与其相适应”、“积极参与当地慈善活动”、“从当地采购产品和服务，致力于当地发展”，并且“积极赞助当地文体娱乐活动”。

（参见副栏“致力于当地社区”）

　　领军者因所在行业不同，有着各自的当地社区发展计划。

如何在东道国实现可持续增长，业已成为它们日益重视的课题。

例如，由于海外业务主要集中在发展中国家，中国水电积极投身当地社区的扶贫、卫生和教育事业。

　　移植创新基因除了更愿意在海外市场中针对研发进行投入外，领军者尤其注重培育创新文化。

许多领军者都将创新纳入价值体系，并通过流程和绩效管理体系予以制度化。

例如，多年来，海尔的企业文化部门一直将业务模式创新作为一项攻关课题。

东软的“开放式创新”战略则无论是在内部还是在与全球行业领先企业的合作过程中，都倡导“善于学习、分享与复用的文化”，强调超越技术的协同创新。

　　控制和授权间的制衡之道

　　管控是运营模式中的关键一环，而管理一家全球化的企业则使得挑战愈发艰难。

作为一家全球化企业，如何通过组织架构、决策权和汇报方式对广泛布局的全球组织保持充分控制，确保其与企业战略保持一致，同时授权海外管理团队，以尽可能高的效率对千变万化的当地市场环境做出应对？

如何设计相适应的组织架构并在运营层面加以实施？

　　授权海外管理团队在授权海外业务从而为全球化战略提供支持方面，领军者做得更为出色：

近三分之二的领军者认可“企业的组织架构能够为全球化战略提供有效的支持”，相比之下，其他中国全球化企业认可这一表述的比例不足三分之一。

我们对这两类企业的调研结果显示，领军者海外业务的客户服务、市场营销、人才招聘等职能部门有更多的自主决策的权力（参见副栏“海外运营的授权”）――这些领域中，当地知识对于全球化战略的成功至关重要。

　　东软是中国最大的IT解决方案和服务提供商之一，客户遍布全球60多个国家和地区，在美国、日本、瑞士、芬兰、罗马尼亚、德国、秘鲁和阿联酋设有子公司，业务运营遍布全球。

除全资子公司外，东软还管理着由数百家合作伙伴和代理商组成的全球网络，而这些企业大多都是当地市场的领先者。

这种组织架构下对如何处理授权和控制间的矛盾提出了更高的要求。

对此，东软赋予了当地团队极大的决策权。

除一两位中国总部指派的财务人员外，许多东软的海外管理团队均完全由当地人士组成。

整体而言，东软会全面授权当地管理团队来掌控海外业务，总部只负责制定战略方向，例如在欧洲市场面向汽车行业提供开发服务。

在每年伊始，各海外子公司提请东软集团管理团队审批其商业计划。

一旦计划得以批准，当地管理团队可以全权决定绝大多数的运营问题。

　　全球领先的信息与通信解决方案供应商――华为在经历了大规模的全球扩张后，感觉到中央集权对高速增长的管理日渐力不从心，于是提出了著名的“让听得见炮声的人来决策”。

创始人兼总裁任正非也多次重申华为应该给最贴近客户的当地团队最大的话语权。

作为在当地授权和总部控制间保持平衡的重要一步，华为聘请全球领先的咨询公司根据毛利率和现金流等关键数据制定企业的授权体系。

例如，在授权的现金流范围内，当地团队具备完全的自主权，但同时也需要实现赢利。

当决策权超过授权范围时，需要经过一套审批流程。

这一体系将官僚主义的影响降至最低限度，并提升了运营效率。

　　建立用于快速沟通的渠道为了在授权当地管理团队的同时不失去必要的控制权，领军者在总部和海外业务部门间建立了用于快速沟通的渠道。

几乎所有我们访谈的领军者都在诸如商业情报系统的IT基础设施上投入巨资，从而为汇报体系提供支持。

因此，许多领军者几乎能第一时间获得其海外业务的商业数据。

　　自从开始全球化工作以来，华为不遗余力地建立了一套基于IT的全球通信网络，从而推进不同分支机构和业务部门间的积极合作。

华为在100多个国家的300多家分支机构中都部署了该网络，使得不同地区间的沟通变得很容易。

例如，在非洲工作的员工能拿起电话打给南美洲的同事寻求帮助，而无需总部的任何协调。

该全球网络还能使信息在不同时区和不同业务部门间快速传达。

　　流程的标准化和灵活性

　　在标准和创新之间、授权和控制之间保持平衡，从而以最小风险适应海外市场并做出积极响应，是全球运营的一项重大挑战，其复杂程度和不确定性远高于国内运营。

流程，加上相关的操作规程和商业规则，是企业将经营方针和运营指标制度化的方式。

全球化企业需要解答的问题包括：

是应该实现流程标准化还是保持其灵活性？

如果需要两者共存，哪些流程应该标准化，哪些流程允许一定的灵活性？

如何防范过于灵活所带来的风险？

　　全球范围内推动标准化流程标准化一直是许多中国企业的软肋。

多年来，增长强劲的国内市场环境使得中国企业仅仅关注收入的增长，而对流程优化并不上心。

许多中国全球化企业在全球运营中进行了各种尝试。

　　在开始全球化之前，华为通过著名的《华为基本法》提升标准化和控制力度