东莞某大剧院优秀项目管理成果申报总结Word文件下载.docx

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略

以科技创新推动项目综合管理能力提升

——**＊**＊**大剧院项目管理成果总结

——　发挥集团优势,以科技创新推动项目综合管理能力提升

********大剧院工程总建筑面积4３977ｍ2，建筑层数地上8层,地下２层，建筑高度5９m，总投资6.18亿元。

基础采用桩基筏板，主体为螺旋体钢桁架—混凝土主体结构,屋面部分钢结构、部分钢筋混凝土结构,轻质填充墙、部分为双层隔声墙。

建筑外装饰为正锥体石材幕墙及倒锥体点支玻璃幕墙,内墙采用乳胶漆、防霉涂料、大理石、铝板、瓷砖及吸音等材料。

安装工程设有给排水系统、电气动力系统、电器照明安装系统、防雷及接地安装系统、火灾报警及消防联动系统、安全防范系统、通信网络系统、送排风系统等2８个系统。

该工程为20１5座特大型剧院,高５9ｍ，全国十大影响力剧院之一,**＊*市标志性建筑,是目前投入使用的国内规模最大、功能最齐、声学要求极高、建筑高度最大的特大型剧院之一。

该剧院建设周期国内最短（2０0３年7月２7日至2０0５年９月28日）,采用了国际首创的双锥螺旋体钢—混凝土组合交叉结构，国际最大有斜曲干挂石材幕墙和点支玻璃幕墙，拥有国内唯一的歌剧院和音乐厅合一的多功能大剧院（１606座）,技术难度非常大,声学要求高，配备国际先进的全机械化智能控制舞台工艺,可以满足各种规模和类型的歌剧、交响乐、芭蕾舞剧、综艺演出、话剧、舞蹈、戏曲、时装表演、报告、会议等不同的演出要求,完全由国内企业主导设计施工。

该剧院在国内首次通过集成开发整合特大型剧院成套建设技术,成功开发了国内第一个完整的大剧院设计与施工成套技术，包括声学、舞台、空间精确定位、超长混凝土曲面墙体抗裂技术、绿色技术、钢-混凝土交叉结构、大面积斜曲幕墙等集成内容,经鉴定整体技术水平达到国际先进水平,其中超长曲面混凝土墙体抗裂技术达到国际领先水平，从而以技术创新保证了工程高效高质量的完成,工程建设过程涉及30余家施工、设计单位,先后获得广东省双优文明样板工地、广东优质样板工程、全国安全生产青年示范岗、广东省“金匠奖”、中建总公司科学技术奖一等奖、中国建筑工程鲁班奖等荣誉，全面提升了我局的项目管理水平。

一、ﻬ立项背景及选题理由

随着我国社会经济的不断发展，人民的生活水平得到很大的提高,人们对精神文化的需求也在不断提高,大剧院等文化设施的建设会越来越多。

但大剧院建设在设计理念、施工技术以及大型公建的总承包管理等方面尚需进一步完善、提高。

国内在剧院场馆建设方面的经验较少,特别是高水平剧院场馆的建设方面更少。

另外,随着单项施工技术水平的提高、发展,工程建设成套管理和施工技术的开发、集成显得越来越必要。

而工程建设成套管理和施工技术的集成、整合本身也是一种创新。

另外作为工程总承包单位的施工企业,也应该及时开发、积累相关管理技术和施工技术手段并形成相应大型工程项目建设的成套管理和施工技术,作为以后类似工程建设的示范，以提升施工企业的竞争力,提高其生产力，促进整个企业乃至整个行业的进步和发展，从而降低大型工程的建设成本。

二、实施的时间

工程于２003年７月27日正式开工,2004年12月31日完成主体结构施工，2０0５年9月28日通过竣工验收。

三、管理的特点及难点

****大剧院座落于****市文化中心,为**＊＊市标志性建筑，系广东省规模最大、功能最全和声学要求极高的特大型剧院工程。

大剧院外型新颖、动感、富寓舞蹈韵味。

大剧院地下室为桩基承台板，主体为螺旋体钢桁架—混凝土主体结构，屋面部分钢结构、部分钢筋混凝土结构，轻质填充墙、部分为双层隔声墙,技术难度非常大。

大剧院声学设计要求高，施工难度大;

舞台功能要求高,设计、施工难度大；

测量定位难度大，要求高;

异型构件多;

钢管柱、劲性柱、钢连桥、钢架屋盖等钢结构安装精度要求高,吊装难度大，施工中土建需配合并创造工作面;

斜曲大面积建筑幕墙，加工、安装难度大;

地下室超长弧形墙体无缝整体浇筑,施工技术难度大;

相关单位多,协调、组织工作难度大。

大剧院工程需要协调的相关单位多，包括土建、钢结构、幕墙、给排水、供配电、空调、二次装修、门窗、建筑智能化、燃气、舞台设备、观众厅座椅、可调混响装置、灯光、音响、声学调试、白蚁防治以及前期单位施工的基坑和挖孔桩均纳入总包。

而大剧院95％均为异形空间，超高、大、悬构件多,异形构件多,超高凌空面多，错层、夹层多,各专业分布交叉多,工作面组织工作难度相当大,安全管理和分包质量控制困难。

大剧院需要采购的材料和先进设备多，涉及全球26个国家,而工期短,专业工程多，形成了采购周期短、工作量大的特点。

在成本管理上，由于对于大剧院的建设国内尚无成功开发的经验,设计变更多,工作难度对人工成本的影响大，同时由于工期紧,形成进口材料多,而由于工程的不规则造型对材料的规程要求较高，材料的采购、通关和运输、保存成本较高，而进度控制困难的特点。

四、管理的策划和创新特点

作为施工总承包方的中国建筑第五工程局，受业主的委托,对众多科研、设计和施工分包单位进行全过程的管理。

在传统“三控制、二管理、一协调”的基础上，具体建立了“四控制、四管理、三协调”的工程管理创新体系,对科研、设计、施工分包单位进行统一协调，组织管理。

有力的保证了整个项目的顺利实施，提升了项目的技术水平,具体采取了以下创新特点:

１、创新管理模式，发挥集团优势，建立了局、公司、项目三个层次的项目管理创优小组,充分利用局各项优势资源,保证项目的质量、进度、安全、资金、商务、材料等管理策划详细、有效和及时到位。

并建立了月例会制度，进行了跟踪考核。

2、创新施工技术手段,组织专业开发小组开发大剧院工程建设成套技术,针对工程声学、舞台、测量、绿色技术、钢—混凝土交叉主体结构、超长混凝土墙体裂缝控制技术、斜曲大面积幕墙等对工程管理影响的关键技术组织产、学、研一体化的技术攻关小组,充分组织社会力量,在短期内做好施工方案、检测和过程监控方法、材料计划、各专业配合计划等策划,在科技手段提高施工的机械化、信息化程度，加快进度和材料采购速度,降低劳务作业难度,从而降低成本。

五、管理措施实施和风险控制

1、在质量管理上我们以创鲁班奖为目标建立健全了项目质量管理体系,编制详细的项目质量验收标准和项目创鲁班奖策划书，坚决做到策划在前，样板先行，过程控制。

２、在进度管理上我们坚持充分利用先进的项目管理软件,实施动态项目管理,由技术负责人对每天的进度进行核对并对比各总进度节点实施计划微调,保证各节点计划按时完成。

3、在安全管理上，与业主、监理联动,建立日巡查制,周检查制，月教育考核制，对项目实施分区管理,责任到人，实行安全竞赛，加强工人安全意识教育,从根本上杜绝安全隐患。

４、在资金管理上,实行项目计划,公司统一监督调配制度。

工程开工阶段由项目按进度计划和材料及劳务进场计划编制资金需用计划,公司财务部设专人专帐负责管理资金往来；

工程施工阶段由项目按月提交资金计划报财务审核后由分管专人负责按计调配。

5、在商务管理上，注重技术与商务互动,重视合同交底,做到人人心中有本帐,对设计和现场变更及时签证,责任明确。

六、过程检查和监督

６.1质量管理

　　１、建立以项目经理为组长、项目技术负责人为常务副组长的项目创优工作小组。

制定了详细的质量标准及创优方案以及细部节点的标准图集,并进行了任务分解，制订了奖罚措施，做好事前策划，使项目创优工作有条不紊的进行。

２、建立完善质量管理措施,分别制定了质量奖罚细则、质量交底制度、工人培训机制、样板引路制度、成品保护制度等一系列管理制度。

3、加强事中控制，重点做好过程控制，严把从材料进场到工序验收的各道质量关,加强对质量通病的控制,不断提高施工质量,以工序精品、过程精品保证精品工程。

　5、重视事后分析,找出质量问题原因,提出解决方案，做好预控措施。

6.2　环境/安全文明施工管理

　　1、做好前期策划,制定安全技术方案、环境和职业安全健康管理方案,对危险源及危险因素进行识别。

建立管理体系,责任落实到人。

　2、实行安全防护标准化,建立标准图集,对工人进行培训,重点对高空作业及防护措施、防高空坠落、防物体打击、防火等方面进行控制。

　　3、建立防护设施验收体系,各项安全防护设施从方案制定开始,到防护设施的搭设，到最后的验收均有专人负责，各项防护设施在通过验收后方可使用。

　　4、强化安全教育，所有进场人员均经过三级安全教育,特殊工种定期进行培训。

　5、建立日巡查制、周检查制和月教育考核制,责任到人,奖罚明确,重视培训。

6．3　ＣI工作管理

1、组建了由项目经理任组长，项目生产副经理为常务副组长的项目各部门有关人员参加的CI创优执行小组,为创优工作提供了组织保障。

　　2、结合工程特殊的地理位置以及场地特点,做好CI策划，并请专家进行现场指导，为项目ＣI工作开阔思路。

　3、通过工地大门、围墙、图牌、标语　、广告布等方式，向社会各界展示良好的中建形象。

4、不断完善现场ＣＩ达标创优管理,项目部定期组织检查，发现问题及时整改,经常修补和翻新。

6.4　商务工作管理

　1.合同管理是经营工作的首要任务。

注重合同的履行和签证索赔的认价工作的办理，积极寻找切入点办理签证索赔工作。

采用量价分离的方法积极办理签证索赔。

　　2．做到技术与商务的有机结合，明确责任，技术负责有关签证内容的技术审核,商务负责价格,工长负责工程量。

注重变更的灵活性和及时性,现场与后台互动,公司与项目互动，确保以变更洽商的二次经营弥补投标中的部分单价的亏损，同时对于合同单价利润高的部分，做到变更工作范围，扩大利润量。

ﻫ　３．制定项目分包结算管理办法，规范了对分包的管理。

按时进行分包结算，重点针对装修阶段后分包单位增多,工作面交叉增多的特点，项目预算给相关人员进行了合同交底，让每个管理人员掌握合同条款,划清界限，明确交叉工序分包队伍的工作内容，凡是合同包含的工作内容不得重复结算,杜绝了重复用工。

4.装修阶段的成本控制是整个工程的难点。

主要表现在材料管理上,初装修材料的浪费不仅仅是材料的浪费，给楼层内的清理工作也带来了麻烦,所以一定要做到工完场清,发生清理用工找到原因,未执行合同条款坚决扣除。

同时项目及时编制施工预算,严格执行限额领料制度,提高了班组的成本意识。

5.在竣工结算中，以施工方案作为签证的一个重要依据。

同时技术部门在办理变更洽商时事先征求商务经理的意见,斟酌洽商中的字句,对待每一份洽商,都找足证据,凡是业主和监理需要的资料都详细、完整的报送，为签证创造条件，为效益的获得铺平道路。

４.6工程成本控制

1.公司与项目签订详细的成本责任状,明确公司与项目的责、权、利。

2.项目进行总体成本策划，按施工节点制定项目工程节点计划成本、预算成本，指导全员参与成本管理。

3．从源头加强物资、劳务、专业分包及设备的招标管理，选择质优价廉的分供方。

４．　严格执行合同条款，加强过程结算的审核。

5．分节点开展成本分析,加强过程成本控制，公司每两月对项目成本管理进行一次综合检查。

4.7资金管理

1.明确资金由公司财务部指定专人统一建帐管理，项目必须及时报批项目总的资金计划和月付款计划、材料采购计划。

项目资金支付与收款挂钩，以收定支。

充分利用合同条款及政府政策，加大工程款催收力度。

2.材料采购由公司材料部按项目计划统一进行。

3.职责明确,确定项目经理是催收清欠第一责任人，同时公司财务部安排专人负责资金管理，配合项目办理收款手续。

4.项目商务经