项目部经济管理办法Word文件下载.doc

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⑴负责组织和完成投标工作。

⑵负责组织施工合同、中标预算交底。

3.3.2结算处职责

⑴负责结算人员的管理、业务定期培训及工作指导。

⑵参与指导项目工程结算策划的编制与实施。

⑶根据项目工程完成的施工部位做好产值、收款统计工作。

⑷检查、指导、督促、落实项目合约管理工作。

⑸根据工程部位下达项目部结算计划，并按照计划组织落实。

⑹负责审核项目部编制的结算书，组织结算书编制的评审及调整工作。

⑺审核项目部的工程保修合同，并建立台帐。

⑻负责收集工程结算书资料，并建立台帐。

3.3.3成本处职责

⑴负责组织项目部前期盈亏测算分析的审核工作和材料指标用量的确定。

⑵负责及时审核调整由于变更洽商等原因所导致材料用量增减的指标量。

⑶负责项目部的施工过程的成本管理及月度成本考核工作。

⑷负责项目工程阶段、年度成本和竣工成本的审计工作，考核经济指标完成情况。

⑸负责组织成本管理案例库、规矩集编制，对项目成本管理进行引导。

⑹督促各处室完成材料使用协议的赔偿落实工作

⑺负责对土建人工费结算的专项审计工作。

⑻负责组织召开经济活动分析会。

3.3.4项目经理部职责

⑴参与本工程投标与合同谈判。

⑵负责项目工程结算、成本策划的编制与实施。

⑶负责核实投标预算量、价、项分解，测算项目盈亏情况，组织与甲方的报价及认价工作。

⑷根据工程情况，及时签认洽商变更以及图纸修改、索赔项目，及时编制洽商变更和索赔，调整指标量并建立台帐。

⑸负责工程月报产值和收款工作，并建立台帐。

⑹负责过程成本管理工作，及时纠偏控制薄弱环节。

⑺负责工程竣工结算、成本编制和自审工作。

⑻负责签订工程保修合同与保修款收取。

⑼负责组织与甲方的结算审核工作，并及时办理工程结算单。

⑽配合成本管理处的过程及竣工审计工作。

4项目部经济管理流程：

工程投标、合同签订

合同、中标预算交底

填写合同摘要表

项目策划

成本策划及预计盈亏分析

结算策划

合同、索赔管理及月度产值债权分析

月度统计单项预算收入成本变动、调整项目预计盈亏分析

过程管理

成本结算

确定甲方结算目标值

单项成本审计

项目竣工自审报告

甲方结算

最终盈亏分析与考核

5管理程序

5.1投标与合同交底

5.1.1不同情况下投标与合同交底的组织

⑴对于先完成投标与合同签订、后选择项目部的工程项目，于项目部组建后一周内，由经营发展处组织，公司主管副经理、成本处、结算处和项目部核心班子、水电专业人员参加，进行合同和预算书交底工作。

⑵对于投标过程中已经确定项目部班子和先进场施工后进行工程投标和合约谈判的工程项目,由经营发展处负责组织投标工作，项目经理、商务经理（预算员）、技术经理、水电专业人员全过程参与投标与合约谈判工作,投标对量和合约条款谈判工作要求在正式图纸确定后2个月内完成，合同签订或主要合约条款谈判完成后三日内，公司经营发展处组织完成合同和预算交底工作。

5.1.2合同交底的内容

合同交底工作必须重点对以下内容进行认真学习和研讨：

招标文件、工程合同、相关协议、投标承诺资料、暂估项、暂估价（综合单价与材料价）、图纸不详部分的计算和计价、清单组价根据（人工单价及费率的确定）、合同计价情况、甲方答疑文件、调标情况、图纸未包含内容、费率取费、技术措施费的计取及依据、钢筋量的调整及搭接方式、甲方分包等内容。

5.1.3合同交底工作的检查验收

合同交底工作完成后三日内，项目部填写合同摘要表报公司结算处，作为对合同交底理解程度检查的依据。

项目部参与投标和合约谈判的工程项目，项目部也必须在合约谈判结束后三日内填报合同摘要表报公司结算处。

5.2项目策划

5.2.1总体要求及完成时限

合同签订或正式施工图确定后一个月内，项目部完成项目策划工作，将项目策划上报公司成本处、结算处。

项目策划包括以下两部分内容：

⑴项目预计盈亏分析

按照成本核算科目对预算收入进行复核、拆解，对各单项成本预计支出进行分析，得到单项成本预计盈亏、项目整体预计盈亏分析。

⑵成本控制措施与结算经营措施

对成本核算科目中的成本项目、重点对盈亏分析的亏损项目和中标预算复核中发现的漏项和量差项目，要逐个项目进行单项策划，研究成本控制措施和结算经营措施，制定减亏增盈目标。

5.2.2分项策划要点

针对各单项成本，在分析预计盈亏的基础上，要研究制定成本控制措施和实现甲方结算调增的经营措施，重点项目的策划要点如下：

⑴人工费

人工费自预算收入拆解，要注意包工包料的分包项目中所含的人工费不能拆解计入项目人工费收入，保证盈亏分析的匹配。

人工费预计支出要根据四公司同类工程的平均支出控制水平进行预计。

对人工费进行预计盈亏分析，要分析单价亏损和定额工日亏损两部分，针对性制定结算调增与成本控制措施，定额工日指工程设计及施工工艺与正常定额内容不匹配（如超高层高等）导致的工日增加。

⑵材料成本

材料成本要对主要大宗材料的收入支出进行逐一对比分析，重点通过对中标预算的复核分析有误漏项及量差的项目、有无材料价格导致亏损的项目，针对性地研究制定经营结算与成本控制措施。

对暂估价材料作为一个细分成本科目单独进行盈亏分析，研究确定暂估价调价目标和经营措施。

⑶分包工程

分包工程分为甲方分包和总包分包两种情况。

甲包项目重点分析税金、管理费、配合费收入取费和工程款拨付方式、实际税金和管理费支出，进行盈亏对比分析。

总包分包项目在收入拆解时要把分包项目施工内容所含人工、材料、辅料等所有直接费用（不含取费）全部并入分包收入，与预计分包成本支出进行对比分析。

⑷模架费

模架费的收入拆解要注意与预计支出分析内容相匹配，主要包括模板工程材料费、脚手架工程材料费。

模架费预计支出包括一次性摊入成本的木材、竹胶板、多层板费用，以及租赁的周转材料费用两部分，在分析一次性摊入费用的预计支出时要根据新旧物资和目标回收比例进行实际测算，租赁费用要根据模架方案计算用量、根据租赁单价、计划工期如实测算，同时预计费用支出要区分地下结构与地上结构，以便在过程中对阶段费用控制情况进行对比分析。

⑸临设费用

临设费用预计支出分析要分为直接消耗成本与租赁费用两部分，直接消耗成本必须根据临设方案如实计算，租赁费用根据租用物资的计划周期和单价如实计算。

⑹机械费

盈亏预测分析中的机械费指大型机械租赁费，在进行对比分析时要注意收入拆解内容与实际支出预计内容的匹配，分析预计支出要根据计划工期、市场租赁价格进行计算。

5.2.3策划交底与责任落实

在项目策划完成之后，项目部要组织全体管理人员参加的经济活动分析会，对项目策划中主要成本项目的结算目标与经营措施、成本控制目标与经营措施对相关责任人进行交底，落实管理责任。

⑴结算任务与责任落实

商务经理负责所有结算预计调增项目的统筹策划和组织协调，生产经理重点参与工期延误、过程停工、抢工组织、冬雨施等因素导致措施费用增加、人工费用增加的结算调增经营工作，技术经理重点参与对方案相关的模架费、临设费、机械费，以及投标漏项、量差项目的结算调增经营工作。

⑵成本控制责任落实

商务经理、预算员组织所有成本项目的预控指标确定、控制措施落实与对比分析，并直接负责钢筋、商品混凝土、装修主材项目的成本控制，技术经理、技术员负责大宗土建加工订货项目的成本控制，生产经理、技术经理、施工员共同负责模架费用、机械费用、临设费项目的成本控制。

在与劳务队伍签订施工承包合同时，要明确主要成本项目控制指标，包括工期指标、主材用量控制指标、模架费、机械费控制指标，其中模架费、机械费与方案和工期相关，需对施工组织设计和施工方案进行确认并严格执行。

5.3过程管理

5.3.1过程成本管理

过程成本管理重点是对各单项成本控制措施的落实，每月对不同成本项目的支出情况与预计支出进行对比分析，建立单项成本预计支出变动台账，作为调整项目预计盈亏分析结果的依据。

各主要成本项目过程管理与分析的要点如下：

人工费控制的关键是顺畅的生产组织，保证工期受控，提高劳动效率，避免劳务合同结算调增。

过程中对劳务合同签订、劳务合同结算、发生工期延误和停窝工三个节点进行人工费支出对比分析，当月发生新签劳务合同、根据合同金额对人工费预计支出进行调整，当月发生劳务合同执行完毕并结算、根据结算金额对预计支出进行调整，当月发生工期延误和停窝工、根据经验值对预计人工费支出进行调整。

⑵钢筋用量

钢筋控制指标要以钢筋场审核的施工队下料单统计用量为准，控制的关键是理顺下料单、钢筋场装车点验、进场分配绑扎的管理流程，控制差错带来的半成品废料数量。

过程中每月对下料单数量和实际进场数量进行对比分析，如实统计半成品废料量，并对施工队进行考核。

⑶混凝土用量

混凝土控制指标以商务经理、预算员计算的图纸量为准，控制的关键是合理调度、防止到场量多、多余混凝土倾倒多最终导致搅拌站在结算时索赔。

过程在地下结构、地上结构施工过程中分三次与商混站核对图质量与供应量，检查是否存在较大差额，据此调整预计盈亏分析，要如实统计结构施工垃圾量对施工队进行考核。

⑷装修主材

装修主材控制指标以商务经理、预算员计算的图纸量为准。

改变工艺做法、完成样板间或样板层施工实测实量材料消耗后，对预计成本支出进行调整。

⑸大宗订货与水电主材

大宗订货由技术经理、技术员、水电专业人员按照图纸计算用量，需要绘制加工图的必须绘制加工图，计算量与商务经理、预算员进行核对，作为确定控制指标、签订订货合同的依据，同类材料控制指标必须分解到施工队并取得施工队认可。

过程中发生超原合同用量的增补合同，必须查明原因，调整预计成本支出。

⑹模架费用

模架费用预计支出要分栋号、分地下结构和地上结构计算，控制指标要落实到施工队并取得施工队认可，控制的要点是方案必须得到贯彻执行、生产组织流畅工期受控，在进退场验收环节加强点验控制丢失赔偿。

当月生产部位达到地下结构完、进入地上标准层，根据实际发生成本与计划成本进行对比分析，调整模架费用预计支出，每月清点可退场物资并积极组织退场结算、根据结算情况调整模架费用预计支出。

⑺临设费用

临设费用控制的要点是必须在正式进场施工前确定临设方案，临设方案必须附预算人员计算的直接费用支出、租赁费用支出，与预算收入进行对比，对临设方案进行优化后，方可正式施工；

施工过程中因现场平面布置、甲方原因导致临设拆改增加支出，也必须先方案、再预算、最后由技术处、成本处审核后方可开始施工。

临设施工完毕或过程中发生临设变更，当月对临设费用预计支出进行调整。

5.3.2过程结算管理

过程结算管理重点是加强与甲方的过程经营协调，在过程中取得各项结算调增成果，实现各单项成本的减亏增盈目标。

项目部建立过程结算调增调减变动台账，每月统计当期过程结算成果，作为调整项目预计盈亏分析结果的依据。

过程结算管理的工作要点如下：

⑴清单项核对与调整

在完成投标和合同交底工作之后，商