华为跨国经营战略与管理优质PPT.ppt

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,CompanyLogo,三、国际化战略,CompanyLogo,1、战略实施背景,

（1）国内电信设备市场的总体发展速度放缓，且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

（2）国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头高度关注。

（3）华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

（4）进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

CompanyLogo,2、华为进军国际市场路径图,CompanyLogo,路径拉美地区、俄罗斯-南部非洲、东南亚-亚太地区、欧洲和北美。

年份市场区域主要国家1996年香港1997年独联体俄罗斯1997年拉美巴西等国1998年南部非洲南非1999年东南亚泰国新加坡马来西亚2001年欧洲法国德国英国西班牙葡萄牙瑞典等国家2001年北美美国加拿大2001年亚太香港印尼尼泊尔日本韩国新加坡2003年中东北非埃塞俄比亚尼日利亚肯尼亚毛里求斯乌干达2005年中东伊朗伊拉克,CompanyLogo,3、跨国化战略分析,第一招：

借船出海,第二招：

自发主义+拿来主义,第三招：

与竞争对手“手拉手”,三招奠基海外,CompanyLogo,1）借船出海2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。

由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

如果在北美孤军奋战，不知要耗费多少人力财力，效果也不可预知。

华为很快找到了一条捷径。

2002年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。

在长达9个月的酝酿、谈判后，华为3Com于2003年11月正式成立。

公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；

并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。

CompanyLogo,2）自发主义+拿来主义由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&

C08程控交换机的研制中。

孤注一掷，终于成功，C&

C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。

尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。

而华为使用最多的一招是技术拿来主义通过收购获取必要的技术积累。

CompanyLogo,3）与竞争对手”手拉手“任正非认为：

华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。

2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。

华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非说：

和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。

CompanyLogo,四、国际化的窘境及解决方案,1、技术上的劣势窘境：

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。

除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争，技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；

新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

CompanyLogo,2、如何进入国际巨头的传统优势地带欧美市场窘境：

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。

华为的采取渐进式国际化。

渐进式以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。

在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

CompanyLogo,3、如何建立有效的激励机制和企业文化窘境：

合资双方的企业文化背景明显不同。

3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。

美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间也有所不同，双方的企业文化还有待磨合。

华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

CompanyLogo,4、如何解决信贷风险问题窘境：

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件，电信设备的海外竞标又是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，影响了运营商的还款时间和能力。

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。

一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；

另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

CompanyLogo,5、知识产权问题窘境：

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于知识产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

坚持研发投入，进一步提升研发能力。

应该充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

CompanyLogo,6、营销人才与营销网络问题窘境：

国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的领域。

但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家根本行不通。

因为发达市场完全靠市场经验运作，国内销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

进一步提升人员素质，引入国际化人才。

华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的高级人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

CompanyLogo,7、品牌的认可问题窘境：

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。

一个发展中国家越是经营高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。

因此，只有十几年历史的华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

实行海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；

另一方面，可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，因为公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

CompanyLogo,五、跨国化的发展成果,CompanyLogo,1、华为公司成为最大的黑马在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。

纵观这份榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。

在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

CompanyLogo,3、通讯领域突破很大目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品。

4、市场份额占有比例增大华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。

目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%。

CompanyLogo,六、跨国化对公司整体发展的意义,1、实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

2、在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

3、走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

4、走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，同时打响自己的品牌，提高品牌忠诚度。

ThankYou!